Profil: Hartmut Mehdorn  

Geburtstag:	31. Juli 1942, Berlin
Klassifikation:	Wirtschaftsmanager, Industriemanager
Nation:	Deutschland - Bundesrepublik

Herkunft

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Hartmut Mehdorn, konfessionslos, wurde am 31. Juli 1942 als Sohn eines Fabrikanten von Kunststoff-Spritzgussteilen in Berlin (a. A.: Warschau) geboren. Die Familie flüchtete in den Kriegswirren nach Bayern.

Ausbildung

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Mehdorn besuchte Schulen in Kipfenberg (Altmühltal), Karlsruhe, Nürnberg und Berlin und absolvierte ab 1961 in Berlin ein Ingenieurstudium der Fachrichtung Maschinenbau. Nebenher arbeitete er als Student im väterlichen Betrieb. Die Soldatenlaufbahn beendete er als Hauptmann d. R. der Bundesluftwaffe.

Wirken

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Mehdorn kam im April 1966 als Betriebsassistent zu Focke-Wulf in Bremen, der späteren Vereinigte Flugtechnische Werke-Fokker GmbH (VFW); ab 1974 leitete er das Programm für den ersten "Airbus" A 300. Zum Dez. 1977 wurde er VFW-Werksleiter in Bremen, 1978 Produktionschef der Gesamtfirma.

1980 berief die Airbus Industrie AG in Toulouse Mehdorn in ihren Vorstand. Er übernahm dort bis März 1984 die Verantwortung für Produktion, Planung, Einkauf und Qualitätssysteme. Die Flugzeugtypen A 310, A 300-600 und A 320 wurden in dieser Zeit zur Produktionsreife gebracht. Zum 1. April 1984 wurde Mehdorn Geschäftsbereichsleiter Fertigung bei der MBB (Messerschmitt-Bölkow-Blohm)-Unternehmensgruppe Transport- und Verkehrsflugzeuge in Hamburg, 1985 übernahm er die Leitung der Unternehmensgruppe. Ab Jan. 1986 gehörte er zusätzlich der MBB-Geschäftsführung an. Mit der umstrittenen, juristisch erst Ende 1989 vollzogenen Eingliederung von MBB in die Deutsche Aerospace AG (DASA, damals zur Daimler-Benz AG gehörend), verließ Mehdorn im Dez. 1989 MBB und übernahm den Vorsitz der Geschäftsführung der Deutschen Airbus GmbH (DA).

Mit dem Wechsel in der Geschäftsführung brachte die MBB als Sacheinlage ihre bisherige, von Mehdorn geführte Unternehmensgruppe Transport und Verkehrsflugzeuge in die nun unabhängig von MBB agierende Deutsche Airbus ein, die damit auf über 17.000 Mitarbeiter und einen Umsatz von rd. 3 Mrd. DM kam. Mehdorn rückte im Aug. 1992 zusätzlich als stellv. Mitglied in den Vorstand der neu formierten Muttergesellschaft Deutsche Aerospace AG (DASA) ein und übernahm dort das Ressort Luftfahrt mit den Geschäftsbereichen Airbus, Regionalflugzeuge, Militärflugzeuge, Fokker und Eurocopter. Im Nov. 1992 wurde Mehdorn außerdem Aufsichtsratschef bei Dornier Luftfahrt sowie Anfang 1993 ordentliches Vorstandsmitglied der DASA. Den Vorsitz der Geschäftsführung der Deutsche Aerospace Airbus GmbH, Hamburg, gab er zum 1. Jan. 1994 an Gustav Humbert ab, blieb aber weiterhin Mitglied im Executive Board der europäischen Airbus Industrie.

Mehdorn galt damals schon als leidenschaftlicher Techniker und hervorragender Organisator, der es mit seiner etwas hemdsärmeligen und konfliktfreudigen, aber stets offenen und unkomplizierten Art immer wieder glänzend verstand, seine Mitarbeiter für neue Ideen zu begeistern. Dass sich die Deutsche Airbus zu einer effizienten Flugzeugfabrik entwickelte, wurde ganz wesentlich ihm zugeschrieben. U. a. schaffte er die Voraussetzungen, dass die Airbus-Endmontage Anfang der 90er Jahre nach Deutschland verlagert werden konnte. Obwohl 1995 beim Wechsel des DASA-Vorstandschefs Jürgen Schrempp zur Daimler-Benz AG als aussichtsreicher Nachfolgekandidat gehandelt, hatte Mehdorn hier gegenüber Manfred Bischoff das Nachsehen.

Im Okt. 1985 wechselte Mehdorn als Nachfolger des langjährigen Vorstandsvorsitzenden Hilmar Dosch zur Heidelberger Druckmaschinen AG. Mehdorns Nachfolger bei der DASA wurde Dr. Dieter Russel, zuvor Vorstandsvorsitzender der Mannesmann Anlagenbau AG. Die 1850 gegründete Heidelberger Druckmaschinen AG (Heideldruck) gehört mehrheitlich zum RWE-Konzern, in dessen Vorstand Mehdorn am 1. Okt. 1998 aufrückte. In seine Amtszeit fiel im Dez. 1997 der Börsengang des Unternehmens.

Schon vorher Weltmarktführer im Druckmaschinengeschäft, brach Heidelberger unter Mehdorn zu einer breiten "Offensive" auf (Hbl., 25.7.1997). Durch Kooperationen und Übernahmen entwickelte sich aus dem Maschinenbauer ein Anbieter kompletter Drucksysteme mit einer wesentlich breiteren Produktionspalette, der damit wirkungsvoll auf die wachsende Konkurrenz der verbesserten Kopiergeräte und neuer Techniken reagierte. 1996 erwarb das Unternehmen den niederländischen Hersteller von Rollenwechslern und Trocknern Stork Contiweb, sowie Sheridan Systems, einen führenden angloamerikanischen Hersteller von Buchbinderei-Systemen und Versandraum-Anlagen. Den neuen Geschäftsbereich Pre-Press (Druckvorstufe) bildete Linotype-Hell AG (Kiel), Herstellerin von Satz- und Reprosystemen, die 1996 übernommen und 1997 mit Heidelberg verschmolzen wurde. Ambitionen im Bereich Druckvorstufe und digitales Drucken unterstrichen auch Kooperationen mit Microsoft und der kanadischen Creo. Mit Kodak wurde eine strategische Allianz zur Entwicklung digitaler Druckmaschinen geschlossen.

Intern reformierte Mehdorn die Organisation des Drucktechnik-Konzerns. Im Zuge einer Divisionalisierung wurden Geschäftseinheiten geschaffen, die sich an den Kundengruppen orientierten. Das Unternehmen wurde stark internationalisiert. In den Ausbau der weitgehend eigenen Vertriebsstruktur, die schon zuvor 80 % des Weltumsatzes abwickelte, investierte Heideldruck bis Aug. 1998 rund 1 Mrd. DM, um so durch den Einstieg in den asiatischen Markt den Auslandsanteil des Unternehmens weiter auszubauen. Bereits Anfang 1998 hatte Heideldruck von der niederländischen KNP deren Vertriebsorganisation für Frankreich und Mexiko erstanden. Der geschäftliche Erfolg bestätigte Mehdorns unternehmerische Strategie: Der Gruppenumsatz von Heideldruck stieg von 3,290 Mrd. DM (1993/1994) auf 3,948 Mrd. DM (1998/1999), der Jahresüberschuss parallel von 59 Mio. DM auf 256 Mio. DMehdorn Die Beschäftigtenzahl stieg von 8.763 (1994) auf 19.741 (Durchschnitt 1998/1999).

Als im Sept. 1999 der glücklose Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bahn (DB) AG, Johannes Ludewig, sein Amt abgeben musste, fiel die Wahl auf Mehdorn als Nachfolger. Er sollte das Unternehmen endlich börsenreif machen, eine Aufgabe, an der seit der Bahnreform 1994 mit Heinz Dürr und Ludewig schon zwei Vorstandsvorsitzende gescheitert waren. Mehdorn, mit einem Fünfjahresvertrag ausgestattet, trat sein neues Amt Mitte Dezember 1999 an, sein Nachfolger als Vorstandsvorsitzender bei Heidelberger wurde Bernhard Schreier.

Mehdorn war nun Chef des größten deutschen Unternehmens, der größten europäischen Eisenbahn: 37.000 Züge täglich - aber unrentabel arbeitend, kaum wettbewerbsfähig, technisch weitgehend veraltet, und mit aufgeblähter Verwaltung, zudem im Denken und Handeln weitgehend aus der Behördenzeit geprägt. Unter Ludewig war der Konzernumsatz mit rd. 30 Mrd. DM p. a. etwa konstant geblieben, der Jahresüberschuss jedoch gesunken, obwohl sich die Zahl der Beschäftigten von 288.800 (1996) auf 241.600 (1999) verringert hatte. Für 1999 wurde kaum mehr als eine "schwarze Null" erwartet und die Schuldenlast mit rd. 26 Mrd. DM beziffert. Vom anfänglichen Ziel, die DB bis zum Jahr 2003 soweit zu konsolidieren, dass eine Rendite bis zu zwölf Prozent möglich und die Bahn von Ausgleichzahlungen des Bundes unabhängig sein würde, musste sich Mehdorn schnell verabschieden. Auch von einem konkreten Termin für den Börsengang sprach er nach einem Jahr im Amt nicht mehr.

Als Bahnchef agierte Mehdorn auf einem Präsentierteller, dem öffentlichen Interesse und öffentlicher Kritik nach allen Seiten ausgesetzt. Er sollte aus der DB ein börsenfähiges, also eigenständig lebensfähiges Unternehmen machen. Damit musste er zwangsläufig an der traditionellen Erwartung anstoßen, die DB sei Teil der staatlichen Fürsorge und deshalb dem (je nach Interessengruppe definierten) Gemeinwohl mehr verpflichtet als dem Profit.

So hatte die Industrie mit Hilfe der Politik auf die Bahn als Käuferin der Magnetschwebebahn-Technik (Transrapid) gehofft. Kaum im Amt, lehnte Mehdorn den Bau eines Transrapid zwischen Berlin und Hamburg als unrentabel ab. Dafür zollte ihm die Presse Anerkennung als unabhängigem, nur seinem Unternehmen verpflichteten Manager (vgl. FAZ, 15.1.2000). Das Konsortium Transrapid (Thyssen-Krupp, Siemens und Adtranz) drohte derweil mit Regressforderungen (vgl. Hbl., 28./29.1.2000). Einen Transrapid zwischen Düsseldorf und Dortmund ("Metrorapid") hielt Mehdorn zwar eher für möglich (vgl. Hbl., 22.2.2000), zeigte aber zunehmende Skepsis. "Ich bin doch nicht für das Wohl der deutschen Bahnindustrie verantwortlich" (WELT, 29.12.2000), sagte Mehdorn und setzte diese unter Preis- und Zeitdruck. Manche Neukonstruktionen verursachten denn auch Pannenserien.

Noch härtere Konflikte musste Mehdorn mit Arbeitnehmervertretern und der Politik ausstehen. Die Gewerkschaften liefen Sturm gegen den rasanten Arbeitsplatzabbau bei der DB. Von Ende 1999 bis Mitte 2002 sank die Zahl der Beschäftigten von rund 242.000 auf rund 212.000. Politisch zog sich der Streit um eine Trennung von Bahn und Gleisnetz wie ein roter Faden durch Mehdorns Zeit als DB-Chef. Protest der Kommunen und Länder erscholl, wenn Mehdorn unrentable Strecken oder Ausbesserungswerke schließen lassen wollte.

Alle diese Konflikte kamen schon im ersten Jahr Mehdorns bei der Bahn zum Tragen. Es hatte mit einem Unglück begonnen: In der Nacht zum 6. Febr. 2000 war ein D-Zug in Brühl bei Köln entgleist, neun Passagiere starben. Die latente Finanzkrise der Bahn wurde im Frühjahr akut und drohte, den Konzern lahm zu legen, nachdem die Kosten einiger Großprojekte aus dem Ruder gelaufen waren. Bis zu 70.000 Arbeitsplätze stellte Mehdorn daraufhin zur Disposition. Ein Streik drohte, bis DB und Gewerkschaften sich auf 35.000 Stellen einigten, die bis 2004 durch Verrentung ohne Ersatz abzubauen seien (vgl. WELT, 10.6.2000). Schließungen von nicht ausgelasteten Werkstätten blieben ein Dauerproblem innerhalb der Schrumpfungsdebatte (vgl. Hbl., 26.6.2001).

Das Thema Streckenstilllegungen brachte Mehdorn zum ersten Mal durch sein Konzept "Regent" (Regionalnetzentwicklung) im April 2000 aufs Tapet: Bahneigene mittelständische Gesellschaften sollten ausgewählte Nebenstrecken rationeller betreiben. Dann sorgte ein Bericht des Unternehmensbereiches Netz für Aufruhr, der vor einer drohenden Sperrung zahlreicher Trassen wegen Baufälligkeit warnte - mit fatalen Folgen für die Pünktlichkeit (vgl. SZ, 16.4.2000). Im Sommer 2000 war abzusehen, dass das für Neubauten vorgesehene Geld künftig vor allem in Reparaturen fließen musste. Außerdem hatte das rheinland-pfälzische Wirtschaftsministerium festgestellt, dass die Bahn Subventionen für den Regionalverkehr auch in den Fern- und Güterverkehr fließen ließ (vgl. SZ, 7.8.2000). Sowohl technische wie finanzielle Probleme nahmen zusehends ein erschreckendes Ausmaß an. Am 6. Nov. meldeten die deutschen Zeitungen, der für 2004 geplante Börsengang müsse auf unbestimmte Zeit verschoben werden. Morsche Gleise drohten, den Fahrplan zu sprengen. Das alles im Jahr der "Expo", doch die Feuerprobe als "offizieller Transporteur" zur Weltausstellung in Hannover fiel wegen der geringen Besucherzahl genauso lau aus wie die erwarteten Mehreinnahmen.

Mehdorn kämpfte in seiner ganzen Amtszeit unter drei Verkehrsministern um den Verbleib des Schienennetzes bei der DB, auch gegen die Position des Bahn-Aufsichtsratschefs Dieter Vogel, der die Verantwortung für das Netz wegen der unabsehbaren Kosten gern an den Bund zurückgeben wollte (vgl. SPIEGEL, 14.8.2000). Der Streit um diese auch politische Frage wurde hart geführt. "Mehdorn irrt", titelte Capital (19/2000) und eine vom Bundesverkehrsminister Reinhard Klimmt eingesetzte Kommission um den ehemaligen Bahnvorstand Wilhelm Pällmann forderte ebenfalls gegen Mehdorn eine Trennung und eventuelle Rück-Verstaatlichung des Gleisnetzes. Es sei "utopisch, anzunehmen, dass der Staat (...) Zuschüsse auf Jahrzehnte hinaus verbindlich festlegen würde" (Hbl., 24.8.2000), so die Kommission, doch genau dies geschah. Verkehrsminister Klimmt sicherte der Bahn für zehn bis 15 Jahre jährlich etwa 2,3 Mrd. DM zur Streckensanierung zu (vgl. SZ, 22.9.2000). Mehdorns Strategie, den Bund mit überlauten Kassandra-Rufen in die Pflicht zu nehmen, war aufgegangen. Damit war die Rückverstaatlichung der Gleise zunächst vom Tisch, zumal auch Vogel beschwichtigt hatte, ihm sei es nicht um eine organisatorische Trennung gegangen (vgl. SZ, 8.9.2000). Im März 2001 endete der Machtkampf zwischen Mehdorn und dem Aufsichtsratsvorsitzenden mit Vogels Abberufung; Nachfolger wurde Michael Frenzel, Vorstandsvorsitzender der Preussag. DB-Netz-Vorstand Thilo Sarrazin, als Finanzfachmann im Aug. 2000 berufen, unterlag ebenfalls in einem Machtkampf mit Mehdorn und verließ die DB schon im Okt. 2001 wieder. Der neue Verkehrsminister Kurt Bodewig unternahm im Febr. 2001 einen weiteren Vorstoß in Sachen Netz-Abtrennung, der ebenso scheiterte, auch weil Mehdorn sein Bleiben vom Schicksal des Netzes abhängig machte: "Der Bahn-Chef pflegt seine Ziele mit der unbeirrbaren Konsequenz einer Dampfwalze anzusteuern", schrieb das Handelsblatt (6.8.2002).

Beständig wies Mehdorn auf die Wettbewerbsnachteile der Eisenbahn gegenüber anderen Verkehrsträgern und anderer europäischer Bahnen hin: Voller Mineralöl- und Mehrwertsteuersatz, Ökosteuerpflicht, Bau und Unterhaltslast des eigenen Fahrwegs. Er kritisierte die Abschottung ausländischer Verkehrsmärkte (bes. Frankreich) bei gleichzeitiger Pflicht der DB, ihren Heimatmarkt zu öffnen (vgl. SZ, 15.6.2001), wogegen ihm selbst vorgeworfen wurde, die DB nutze ihre Marktmacht, um Wettbewerber zu diskriminieren, etwa durch Preisdumping der Frachtsparte DB Cargo (Hbl., 31.8./1.9.2001). Um den Gütertransport zu verbessern, schloss die DB Kooperationen mit Bahnen der Nachbarländer. Am 28. Nov. 2000 verkündeten die DB und der Logistikkonzern Stinnes ein Joint-Venture namens "Railog", das für Großkunden europaweite Transporte aus einer Hand anbieten sollte. Es war der erste Schritt zur Verwirklichung von Mehdorns Güterverkehrskonzept. Sein Kern: die Bahn solle sich auf lange Strecken und Großkunden konzentrieren. Im Juli 2002 begann die Bahn für etwa 2,5 Mrd. Euro mit der Übernahme der Aktien des Stinnes-Konzerns. Mit der dazugehörigen Spedition Schenker, die bis 1991 Teil der Bundesbahn gewesen war, erwarb die Bahn "ein Stück Straße" (FAZ, 29.6.2002), was ihr Transporte von Tür zu Tür erleichterte. Außerdem kaufte Mehdorn mit Arcor Telematik für ca. 1 Mrd. Euro auch die Bahn-Telekommunikation zurück, wichtig für den geplanten Wechsel von optischen Signalen zur Zugsteuerung über Funksignale.

Technisch stand der Name Mehdorn vor allem für die ICE-Schnellzüge, die ab 2003 auf den Magistralen zwischen den Ballungszentren die konventionellen (lokbespannten) Züge vollständig ablösen sollten (vgl. SZ, 13.4.2000). Im Mai 2000 stellte er die dritte Generation des ICE vor, die ab 2002 in Betrieb ging, gleichzeitig wurde der konventionelle "Interregio" praktisch abgeschafft. Mehdorns Vision einer schnellen, effizienten, sauberen Bahn musste Nostalgiker enttäuschen, aber auch Sozialverbände und Kirchen, als Mehdorn die Suppenküchen aus den Bahnhofsmissionen entfernen ließ. Mit dem Kritikpreis "Big Brother Award 2001" wurde angeprangert, dass die DB mit großflächiger Videoüberwachung in das Persönlichkeitsrecht des Bahnhofspublikums eingriff.

Im Aug. 2002 verheerte ein Jahrhunderthochwasser viele Bahnlinien in Ostdeutschland und machte jahrelange Aufbauarbeit zunichte. Das verdarb auch die Geschäftszahlen (vgl. FAZ, 25.9.2002). Der Bund stellte eine weitere Mrd. Euro für die wichtigsten Reparaturen extra bereit.

Eine mehrfach verschobene Reform des Preissystems kam erst zum Fahrplanwechsel am 15. Dez. 2002 zum Tragen. Kern war die Aufgabe der traditionellen Preisberechnung anhand gefahrener Kilometer zu Gunsten einer am Usus der Fluglinien orientierten Preisbildung mit Rabatten für Frühbucher und Mitfahrer und degressivem Preis für Fernstrecken. Mehdorn erhoffte sich von der Reform neue Kunden und besser ausgelastete Züge, letztlich mehr Erlös. Das immense Medienecho zeigte sich erst in mehrheitlich kritischen Kommentaren, besonders nach einer Prüfung der "Stiftung Warentest", die vornehmlich im Nahverkehr Preiserhöhungen nachwies. Je näher aber der Stichtag rückte, desto ausgewogener beurteilte die Presse die Preisreform.

Die Medien schilderten Mehdorn oft als kantige Persönlichkeit. "Zupackend", "energiegeladen", "ungeschliffen", waren beliebte Attribute. Als es um eine zweite Amtszeit nach 2005 ging, ließ der 60-Jährige durchblicken, bis 2010 - oder bis zum Börsengang der DB - Bahnchef bleiben zu zu wollen. "Sein Ego verträgt nichts Halbfertiges", schrieb die Stuttgarter Zeitung (31.7.2002).

19. Dezember 2002 (MA-Journal) - Die Deutsche Bahn AG erhebt vor dem Europäischen Gerichtshof in Brüssel eine Untätigkeitsklage gegen die Europäische Kommission. Die Kommission habe es versäumt, gegen die Befreiung des Flugbenzins von der Mineralöl- und Ökosteuer in Deutschland vorzugehen. Hartmut Mehdorn kritisiert seit seinem Amtsantritt als Vorstandsvorsitzender der DB AG die deutsche Praxis, dass Fluggesellschaften vom steuerfreien Benzin profitieren.

16. März 2003 (MA-Journal) - Nach 23-stündigen Verhandlungen einigen sich die Eisenbahnergewerkschaften Transnet und GDBA mit der Deutschen Bahn AG auf einen bis März 2005 laufenden Tarifvertrag für rund 160.000 Eisenbahner. Die Beschäftigten erhalten je 200 Euro als Einmalzahlung und ab 1.5.2004 3,2 Prozent mehr Lohn. Gefordert war eine Lohnerhöhung um 5,5 Prozent. Der Einigung waren wochenlange Verhandlungen und bundesweite Warnstreiks vorangegangen. Eine Einigung mit der Gewerkschaft der Lokführer, die 35.000 Beschäftigte vertritt, steht noch aus.

März 2003 (MA-Journal) - Die Deutsche Bahn AG scheidet aus dem Bieterverfahren um eine Betriebslizenz für das schottische Eisenbahnnetz aus. Es wäre das erste Nahverkehrs-Engagement des deutschen Staatskonzerns im Ausland gewesen.

20. Mai 2003 (MA-Journal) - Die Deutsche Bahn AG ändert punktuell ihr zum 1.10.2002 eingeführtes Tarifsystem. Sie senkt die Stornogebühren von 45 auf 15 Euro. Für deutliche Umsatzeinbrüche im Fernverkehr werden die neuen Tarife verantwortlich gemacht. Zwei für das Preissystem zuständige Vorstände werden entlassen. Der Vertrag mit Vorstandschef Hartmut Mehdorn wird dagegen bis 2008 verlängert.

1. Juli 2003 (MA-Journal) - Die Deutsche Bahn AG gibt wesentliche Teile ihres zum 1.10.2002 eingeführten Preissystems wieder auf. Die Rabatte werden vereinfacht, die "alte" Bahncard mit einem Preisvorteil von 50 Prozent wieder eingeführt. Im Ganzen wird die Idee des Frühbuchens zugunsten größerer Flexibilität eingeschränkt. Vorstandsvorsitzender Mehdorn gibt zu, die Kundschaft habe die dem Flugverkehr inspirierte Preisreform nicht wie erwartet akzeptiert.

Juni 2003 (MA-Journal) - Die Deutsche Bahn AG schreibt den größten Einzelauftrag in der deutschen Eisenbahngeschichte aus. Anfang 2004 will der Staatskonzern für knapp eine Milliarde Euro 466 neue Lokomotiven bestellen. Alle großen Hersteller kämpfen um den Auftrag. Bis 2007 sieht der Investitionsplan der DB AG rund 8,3 Mrd. Euro für neue Fahrzeuge und 33,3 Mrd. Euro für Gleise und Bahnhöfe vor.

1. September 2003 (MA-Journal) - Die Deutsche Bahn AG organisiert ihr gesamtes Frachtgeschäft in ihrer Tochterfirma Stinnes AG, Berlin. Die bisherige Schienen-Güterverkehrssparte DB Cargo firmiert nun als Railion AG, behält ihren Sitz in Mainz und bildet eine Tochtergesellschaft der Stinnes AG. Vorstandsvorsitzender der Railion AG wird Klaus Kremper, bisher Produktvorstand der DB Cargo AG. In Deutschland beschäftigt Railion nach eigenen Angaben ca. 24.500 Menschen. In den Niederlanden und Dänemark gibt es gleichnamige Schwestergesellschaften, darüber hinaus Kooperationen mit weiteren europäischen Bahnen.

1. März 2004 (MA-Journal) - Die Deutsche Bahn AG veräußert ihre Tochtergesellschaft Mitropa für knapp 40 Mio. Euro. Mitropa beschäftigt rund 2.000 Mitarbeiter.

13. Mai 2004 (MA-Journal) - Der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bahn AG, Hartmut Mehdorn, stellt die Bilanz für das Geschäftsjahr 2003 vor. Danach stieg der Umsatz minimal von 15,58 Mrd. Euro auf 15,89 Mrd. Euro. Der Verlust vor Steuern verringerte sich von minus 438 Mio. Euro auf minus 133 Mio. Euro. Die Deutsche Bahn AG beschäftigt 242.759 Mitarbeiter (250.690 i. V.).

12. Mai 2004 (MA-Journal) - Die Deutsche Bahn AG teilt mit, dass der ehemalige Vorstandssprecher der Dresdner Bank, Bernd Fahrholz, Bahnchef Hartmut Mehdorn bei der Vorbereitung des geplanten Börsengangs beraten wird.

13. Mai 2004 (MA-Journal) - Der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bahn AG, Hartmut Mehdorn, stellt die Bilanz für das Geschäftsjahr 2003 vor. Danach stieg der Umsatz um 51 % auf 28,23 Mrd. Euro. Die Deutsche Bahn AG schloss mit einem Verlust von 345 Mio. Euro. Die Mitarbeiterzahl ging um 3,2 % auf 242.759 zurück.

Werke

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Veröffentlichungen: Total Quality Management - Anwendung und Umsetzung (93), Industrielle Dienstleistungen: Servicestrategie oder Outsourcing (95).

Auszeichnungen

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Bundesverdienstkreuz I. Kl. (82); Ehrendoktorate der Akademie für Druckereiwesen, Moskau, und der Technischen Universität Hamburg-Harburg (00); "Ökomanager des Jahres", verliehen vom Magazin Capital und der Umweltstiftung WWF Deutschland (99); Ehrensenator der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg (99); "Big Brother Award" des Vereins zur Förderung d. öffentl. bewegten u. unbewegten Datenverkehrs (Foe-BuD) (00); Offizier der französischen Ehrenlegion (01); "Ex-Raucher des Jahres 2002" d. Aktionskreises Stuttgarter Nichtraucher (02).

Mai 2004 (MA-Journal) - Dem Vorstandschef der Deutschen Bahn AG, Hartmut Mehdorn, wird vom französischen Staatspräsidenten Jacques Chirac der Titel "Kommandeur der Ehrenlegion" für sein Engagement für die deutsch-französische Freundschaft verliehen.

Familie

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Mehdorn ist seit 1973 mit seiner französischstämmigen Frau Helène verheiratet und hat drei Kinder. Seine bevorzugten Freizeitbeschäftigungen sind Segeln und Golf, außerdem handwerkliche Arbeiten mit Metall.

Adresse

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c/o Deutsche Bahn AG, Potsdamer Platz 2, 10785 Berlin, Tel.: (030) 297-611 31



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