Arbeitgeber-Roundtable: "Mitarbeiter gewinnen ist Chefsache"
Wie mache ich mein Unternehmen für Bewerber interessant? Wie entwickle ich Talente zu Führungskräften? Und wie organisiere ich die Nachfolge an der Firmenspitze? Sechs Unternehmer diskutieren, wie sie im Kampf um Talente bestehen.FTD
Deutschlands Unternehmen befinden sich im "War for Talent". Ist es für Sie schwerer als für Konzerne, Führungspositionen mit guten Nachwuchskräften zu besetzen?
Erich Sixt
Deutlich schwerer. Man verbindet Sixt mit toller Werbung, aber man kann sich nicht vorstellen, dass Sixt ein attraktiver Arbeitgeber ist. Wir werben deshalb intensiv um Nachwuchskräfte, sponsern Studiengänge, haben eine eigene Abteilung für Hochschulmarketing. Gerade gestern habe ich einen Vortrag an der Fachhochschule Rosenheim gehalten. Es ist Chefsache, dass sich das Unternehmen an den Universitäten präsentiert.
Wolfgang Grupp
Für uns ist es kein Problem, Mitarbeiter zu bekommen. Weder für die Produktion noch für die Verwaltung. Ich kriege Angebote von Akademikern, die bei uns arbeiten wollen. Aber denen muss ich meist absagen. Wer sich aus Hamburg bei mir bewirbt, der ist entweder eine Flasche, oder er ist gut - und bleibt nicht bei uns. Wenn er gut ist und gerade keine Stelle in Hamburg findet, dann kommt er in der Not nach Burladingen und lässt seine Frau in Hamburg. Nach einem Jahr verbessert sich die Situation, und dann sagt er mir: "Ich gehe wieder in meine Heimat." Das funktioniert nicht.
Alexander Otto
Uns geht es ähnlich wie Sixt. ECE spricht nicht den Endkunden an, man kennt uns nur in Fachkreisen. Außerdem hat die Immobilienbranche immer noch ein relativ schlechtes Image. Man muss etwas tun, um sich bekannter und beliebter zu machen. Das ist, da hat Herr Sixt recht, zum großen Teil Chefsache. Die Leute wollen sehen, wer hinter einem Unternehmen steht.
FTD
Wo finden Sie passende Mitarbeiter?
Sixt
Wir konzentrieren uns auf die Fachhochschulen - auch im angelsächsischen Bereich. Die Leute werden dort weit besser ausgebildet in betriebswirtschaftlich relevanten Dingen. Und sie lernen, vor Menschenmengen aufzutreten und Präsentationen zu halten.
Otto
Wir suchen ebenfalls nicht nur High Potentials. Dafür gibt es auch Raum in einem Unternehmen, aber man kann auch zu viele davon haben.
FTD
Herr Schoss, in der Gründerphase brauchen Sie Leute, die sich auf ein Abenteuer einlassen. Fällt es Ihnen leicht, solche Mitarbeiter zu finden?
Joachim Schoss
1999/2000, als das Internetzeitalter begann, und wieder 2005/2006, als die Chancen groß schienen und die Risiken klein, haben wir aus den besten Häusern Zulauf gehabt. Da waren wir sehr attraktiv für alle unternehmerisch denkenden Leute. 2001/2002 hingegen war es unmöglich, jemand für ein Startup zu gewinnen. In diesen Zyklus rutschen wir jetzt wieder hinein: Heute suchen Uniabsolventen mehr Sicherheit.
FTD
Herr Bartmann, ist Sicherheit ein Argument, mit dem Sie Leute locken?
Andreas Bartmann
Ich würde es eher Vertrauen nennen. Viele Unternehmen haben das Gefühl, dass sie nur erfolgreich sein können, wenn sie hochstudierte, top ausgebildete Mitarbeiter haben. Wir haben eher die typische Tellerwäschermentalität: Wir entwickeln uns aus uns selbst heraus. Soziale Komponenten können fachliche Defizite ausgleichen. Wir haben einen großen Anteil an Hauptschulabbrechern, die mittlerweile Führungspositionen bei uns besetzen. Das haben wir mit interner und externer Ausbildung geschafft.
Schoss
Ich setze mich ja mit meiner Stiftung ein für Behinderte. Und wir machen dieselbe Feststellung: dass Menschen mit ihren Aufgaben wachsen, wenn man sie unterstützt und ein bisschen Rücksicht nimmt auf Einschränkungen. Wenn man dieses Entgegenkommen aufbringt als Arbeitgeber, kann man mit großartigen Ergebnissen rechnen.
FTD
Von 200 Trainees bleiben bei Sixt nur 20 in der Firma. Warum?
Sixt
Weil sie nicht unternehmerisch denken. Wir brauchen Unternehmertypen. Ich lasse die Leute auf unsere Stationen los und sage: So, jetzt schildert mir mal, was euch gefällt und was nicht! Die Berichte lese ich mir durch und picke mir Leute heraus, bei denen ich merke: Die haben diese Fähigkeit. Ein Hochschulabgänger hat vor sechs Jahren bei uns angefangen und ist heute Geschäftsführer in Spanien.
Teil 2: Wie die Chefs Leistungen fördern - lesen Sie weiter.
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FTD.de, 20.01.2009
© 2009 Financial Times Deutschland,
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