Arbeitskräfte: Guter Draht zu fernen Mitarbeitern
Global expandierende Konzerne müssen lernen, ihre Firmenkultur auf neue Regionen zu übertragen. Es reicht nicht mehr, nur Manager aus dem Mutterhaus in die Tochterfirmen zu entsenden. Gleichzeitig gilt es, ein passendes Image zu prägen.Nachdem der Mischkonzern Tyco jüngst ein Schwellenmarktunternehmen gekauft hat, schickte er das neu hinzugekommene Personal erst einmal zu einer Compliance-Schulung. Die Neuen sollten gleich lernen, was sich Tyco unter integerem Verhalten im Geschäftsleben vorstellt. Wer Verstöße mitbekommt, muss das unbedingt weiterleiten, so die Botschaft an die neuen Beschäftigten. Schon nach wenigen Tagen berichtete ein neuer Mitarbeiter von einer Vereinbarung mit einem Kunden, der für einen langfristigen Vertrag bezahlt wird. Tyco griff sofort ein und setzte der Mauschelei ein Ende. Der verantwortliche Mitarbeiter wurde entlassen.
"Der Berichtsprozess und die Möglichkeit, Bedenken vorzubringen, sind für die Mitarbeiter in Schwellenmärkten fast immer ein völlig neues Konzept", sagt Matt Tanzer, Tycos Compliance-Justiziar. "Wir wollen und erwarten, dass die Leute solche Dinge melden, aber mit diesem Problem hat jedes Unternehmen zu kämpfen."
Regeln für die neuen Märkte übersetzen
Tyco hat den Vorfall unbeschadet überstanden. Doch das Beispiel verdeutlicht, dass multinationale Konzerne, die in neue Märkte expandieren, ihre Firmenkultur mit geeigneten Maßnahmen für die neuen Regionen übersetzen müssen.
Durch den Spagat zwischen Globalisierung auf der einen und den unterschiedlichen regionalen Gepflogenheiten auf der anderen Seite ist der Aufbau großer Niederlassungen in neuen Ländern für multinationale Konzerne schon lange eine der schwierigsten Aufgaben. Mittlerweile erteilt das gestiegene Globalisierungstempo den Unternehmen ganz klare Lektionen.
"Jedes Unternehmen muss entscheiden, was im Kern konstant bleibt und was angepasst werden muss", sagt John Weeks, Professor an der IMD Business School in der Schweiz.
Besser nicht: Mitarbeitern fremde Praktiken aufdrücken
Die kulturelle Integration, die bei Niederlassungen in neuen Ländern erforderlich ist, kann zwar Mutterkonzernen ein besseres Verständnis der jeweiligen ausländischen Märkte vermitteln, aber die Konzerne stellen sich bei ihren Auslandsmissionen dennoch oft unbeholfen an: Sie versuchen, wenig aufnahmebereiten neuen Mitarbeitern fremde Praktiken aufzudrücken und bringen wenig Verständnis und Offenheit mit für die spezifischen Bedürfnisse vor Ort.
"Wir lernen immer noch, wie man Globalisierung und Lokalisierung gleichzeitig bewerkstelligt", sagt Masaaki Kotabe, Chefredakteur des "Journal of International Management" und Professor für internationale Betriebswirtschaft und Marketing an der Temple University in Philadelphia. "Viele Unternehmen haben Probleme, einen Mittelweg zu finden", sagt er. "Als globales Unternehmen würden sie gern der Welt ihre Sicht aufdrücken. Aber wer sich der kulturellen Unterschiede bewusst ist, weiß, dass man chinesische oder japanische Beschäftigte nicht genauso führen kann wie amerikanische."
Das Gleiche gilt für nicht amerikanische Unternehmen, die sich in neuen Ländern niederlassen. Der südkoreanische Autobauer Hyundai ist für das strenge Arbeitsumfeld in seinen Werken in anderen asiatischen Ländern bekannt. "Es hat etwas von militärischer Besatzung", sagt Dan Denison, ebenfalls Professor an der IMD. "Es ist ein aggressives, überaus kompetentes Unternehmen. Es ist erfolgreich, aber aus kultureller Sicht hat niemand gewonnen. Es ist wie eine Kolonialmacht."
Teil 2: Warum man Unternehmensbedingungen im Ausland nicht eins zu eins nachbilden kann.
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The Financial Times, 08.09.2011
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