FTD-Serie: Enable: Besser wirtschaften
Enable ist die Ideengrube für Manager und Unternehmer: mit Lösungswegen, Case Studies und Managementgeschichten zum Nachmachen.
Enable: Schicker Anzug, Boss
Dem Chef mal die Meinung sagen? Muss ja nicht sein. Dabei erwarten die Bosse durchaus klares Feedback aus den unteren Ebenen. Die Kultur des Unternehmens ist entscheidend für die Offenheit der Manager.
Knallharte, oft kaum nachvollziehbare Entscheidungen sind in Deutschlands Wirtschaft derzeit an der Tagesordnung. Trotz Rekordgewinnen fallen bei Deutscher Bank und Allianz Tausende von Arbeitsplätzen weg. Siemens entledigt sich kurzerhand seiner Kommunikationssparte mit tausenden Mitarbeitern. Ein Desaster wie bei BenQ erregt die Gemüter der Bürger im Lande, nicht jedoch das oberste Management.
Konzernchefs exekutieren derartige Programme gnadenlos und ohne erkennbare Skrupel. Menschen und ihre Schicksale scheinen keine wirkliche Größe mehr zu sein beim Spiel um höhere Renditen und Weltmarktanteile. Wenn Private-Equity-Investoren das Zepter schwingen, bleibt auch der deutsche Mittelstand von messerscharfen Personalentscheidungen nicht verschont.
Massenkündigungen, vom Topmanagement beschlossen, lassen Führungskräfte auf den Ebenen darunter natürlich nicht kalt. Doch was denken und wie handeln die mittleren Manager, wenn plötzlich die soziale Balance in Gefahr gerät und die in den Leitbildern der Unternehmen bekundeten Werte wie Offenheit, Verantwortungsübernahme und ethisches Handeln wie Luftblasen zerplatzen?
Da kommen unausweichlich Fragen auf wie etwa: Welcher Managertyp ist heute im mittleren Führungsbereich tätig? Orientieren sich deutsche Führungskräfte an klaren ethischen Richtlinien, oder verstehen sie sich als Offiziere, die ausführen, was in Vorstand und Geschäftsführung beschlossen wird?
Alarmierende Befragungswerte
Saaman Consultants wertete zu diesen Fragen jetzt mehr als 2000 Gutachten aus Potenzialanalysen und Management-Audits im mittleren Führungsbereich aus, die in den vergangenen Jahren durchgeführt wurden. Neben der üblichen Feststellung von unternehmerischer Handlungs-, Umsetzungs-, Persönlichkeits- und Sozialkompetenz gehen wir in solchen Interviews mit gezielten Fragen auch auf persönliche Motive und Werte der Kandidaten im Zusammenhang mit ihrem beruflichen Umfeld ein.
Die Ergebnisse der Motive/Werte-Befragung sind größtenteils ernüchternd und teilweise alarmierend. Wir haben es im mittleren Führungsbereich mit einer weit auseinandergehenden Schere zwischen Denken und Handeln zu tun. Es gibt eine große Mehrheit des von uns analysierten Personenkreises, der mit den Entscheidungen des Topmanagements auf breiter Linie nicht einverstanden ist.
Immerhin vier von fünf Mittelmanagern geben beispielsweise an, dass sie mit Entscheidungen ihrer obersten Chefs, der Vorstände und Geschäftsführer, nicht einverstanden sind. Mehr noch, sie würden deutlich von der gelebten Unternehmenspraxis abweichende Entscheidungen fällen, wenn sie morgen den Vorsitz im Unternehmen übernehmen würden. Es herrscht also im mittleren Bereich eine durchaus latente Kritik an der Marschrichtung der obersten Führung.
Die Schere öffnet sich jedoch bei der nächsten Frage: "Für den Fall, dass Sie mit Entscheidungen unzufrieden sind: Beziehen Sie gegenüber der Geschäftsleitung eine klare Position und sagen, was Sie denken?" Hier bekommt die deutsche Führungskraft offensichtlich weiche Knie. Nur noch knapp 20 Prozent unserer befragten Manager gaben hierzu eine positive Antwort.
Starke Anpassungsmentalität
Die überwiegende Mehrzahl heftet ihre Zweifel in einer täglich fülliger werdenden Geheimakte ab. Führungskräfte der mittleren Ebene ducken sich also lieber weg, wenn das Einstehen für die eigene Position gefragt wäre. Klare Standpunkte werden durch Weichspüler in den Aussagen verwässert, wenn die Obrigkeit der Mittelschicht tief in die Augen blickt.
Konflikten mit dem Chef wird lieber ausgewichen. Zwar behauptet immerhin jeder Vierte, dem Vorstand gelegentlich zu widersprechen. Diese Widersprüche werden bei genauerer Betrachtung jedoch zumeist in so zaghafter Form und zudem politisch verklausuliert vorgetragen, dass der Vorstand die tatsächliche Meinung seiner Direct Reports nicht wirklich erkennen kann. Die Mehrheit der Führungskräfte passt sich der Meinung des Vorstands an und führt folgsam aus, was von oben vorgegeben wird.
Es herrscht also in weiten Teilen des deutschen Managements eine Gehorsams- und Anpassungsmentalität. Das Beweisen von Rückgrat ist nicht die Stärke der derzeitigen Mittelmanager. Die Kritik an Verhalten und Handeln ihrer Vorgesetzten vonseiten der Führungskräfte im Mittelbau ist zwar heftig, wird aber eher hinter vorgehaltener Hand artikuliert.
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FTD.de, 27.01.2007
© 2007 Financial Times Deutschland,
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