Führungsstrategien: Was Manager von Fußballtrainern lernen können
Entscheider in der Wirtschaft und Fußballcoaches haben vieles gemeinsam: Sie müssen aus einer Ansammlung von Talenten ein Team formen, um zu gewinnen. Elf Taktiken, die sich auf dem Platz und in Unternehmen bewährt haben.Es war die letzte schwere Partie des FC Bayern auf dem Weg zur Meisterschaft. In Gladbach, zwei Spieltage vor Saisonende, wechselte Louis van Gaal beim Stand von 0:1 Miroslav Klose ein. Als der lange Zeit glücklose Stürmer zum Ausgleich traf, tippte sich der Trainer an der Seitenlinie dreimal an die Nase. Alle Welt sollte wissen, wem der Titel zu verdanken war: seinem Riecher, im richtigen Moment das Richtige zu tun.
Von seinem feinen Näschen in Personalfragen könnte Louis van Gaal jeden Tag erzählen. Erfolgreiche Trainer wie der Niederländer sind in der Wirtschaft als Ratgeber gefragter denn je. Auch Jürgen Klopp, Trainer von Borussia Dortmund, bekommt so oft Anfragen von Firmen, "dass ich täglich einen Vortrag halten könnte".
Dahinter steckt mehr als die Begeisterung einzelner Unternehmer fürs Kicken. Fußball, so der Berater Reinhard Sprenger, ist in den letzten Jahren "ein Modell für modernes Management" geworden. Für Firmenchef Gunther Olesch beispielsweise ist Ex-Bundestrainer Jürgen Klinsmann "ein Vorbild", sich in Krisenzeiten nicht von seinem Weg abbringen zu lassen. Und so wie Werder-Bremen-Coach Thomas Schaaf ist auch Eckes-Granini-Geschäftsführer Thomas Hinderer überzeugt davon, dass Neuzugänge ins Team passen müssen. Die erste und wichtigste Lektion aber lautet: Der da mit dem Medizinball unterm Arm ist der Chef.
Felix Magath arbeitet seit Jahren mit einem Team von Experten zusammen. An einem hat der 56-Jährige aber nie einen Zweifel gelassen: Der Chef bin ich! Magath häufte so viel Macht an wie kein anderer Trainer in Deutschland. Beim FC Schalke 04 ist er mittlerweile Trainer, Sportdirektor, Vorstandssprecher. Seine Motivation: Er will gestalten, sich seine Mannschaft aufbauen. Er habe keine Lust, wegen ein paar Hunderttausend Euro für einen neuen Spieler jedes Mal den Aufsichtsrat fragen zu müssen, hat er kürzlich gesagt. "Wird einem die Kompetenz abgesprochen, Entscheidungen zu treffen, sollte man das Spielfeld verlassen", sagt Führungsexperte Reinhard Sprenger. Oder sich ins Spiel zurückkämpfen. So wie Peter Kowalsky.
2002 mussten der Bionade-Gründer und sein Bruder Stephan die Mehrheit am Familienunternehmen an Rhönsprudel verkaufen: Sie waren plötzlich nicht mehr Herr im eigenen Haus. "Mit der Zeit entwickelte sich die Vorstellung, wohin wir mit der Firma wollten, immer weiter auseinander", sagt Peter Kowalsky über die unglückliche Beziehung. Seit Oktober hat er wieder die Fäden in der Hand, obwohl seine Familie nur noch zu 30 Prozent an der Firma beteiligt ist. Den Rest hält die zu Oetker gehörende Radeberger-Gruppe. Doch Kowalsky sicherte sich seine Unabhängigkeit per Vertrag: "Produktion, Verwaltung, PR und Technik bleiben bei uns in Ostheim." Seinen neuen Miteigner vergleicht er mit einem Klub, der viele erfolgreiche Teams unter seinem Dach vereint. Sich selbst sieht er als Trainer seiner Bionade-Mannschaft. "Wir haben unsere eigene Strategie, man lässt uns freie Hand, damit wir auf unsere Weise erfolgreich sind", sagt Kowalsky. "Die Markenführung liegt weiter bei uns." So spricht einer, der zwar Anteile abgegeben hat. Aber nicht seine Macht.
Als Ralf Rangnick Ende der 90er-Jahre Trainer des VfB Stuttgart wurde, brachte er einen ungewöhnlichen Gast mit ins Trainingslager: den Psychologen Hans-Dieter Hermann. Leicht war es für den neuen Mitarbeiter nicht, das Vertrauen der Spieler zu gewinnen. "Ich bin nicht krank", schallte es ihm entgegen. Doch Rangnick überzeugte seine Profis, dass Hermann ihnen hilfreiche Tipps geben könne, etwa wie man vor 60.000 Zuschauern ohne Nervenflattern zum Elfmeter antritt.
Heute gehört zu jedem Trainer ein Trupp Spezialisten: Fitnesscoach, Torwarttrainer, Scout, Koch. Jürgen Klinsmann ließ die Nationalspieler von einem US-Fitnesscoach in Schwung bringen, um die Taktik kümmerte sich ein Schweizer. "Er durchforstete den internationalen Arbeitsmarkt und wollte die Besten, dabei spielte Nationalität keine Rolle", schreibt Sprenger in seinem Buch "Gut aufgestellt" über den Ex-Bundestrainer.
Nach der "Methode Klinsmann", Spezialarbeit an Experten zu delegieren, ging auch Erich Todtenhaupt vor, als er die vom Vater geerbte Firma Ekato neu strukturierte: Der promovierte Ingenieur, 66, war nie erpicht auf die alte Patriarchennummer "Ohne mich läuft hier im Laden sowieso nichts!". Nachdem der Bruder das Unternehmen verlassen hatte, schuf er ein Führungsteam aus Fachleuten, denen er blind vertraute. Er machte seinen kaufmännischen Leiter, Helmut Gänser, zum Co-Geschäftsführer, dazu holte er den Industrieexperten Christian Watzelt von ABB an seine Seite. Gemeinsam tragen sie die Verantwortung für den Weltmarktführer in der Misch- und Rührtechnik und seine rund 600 Mitarbeiter.
An Klinsmann, dem "CEO des Fußballs", imponiert Todtenhaupt besonders, dass er die Experten "als gleichberechtigte Partner" anerkannte. Anders, meint Todtenhaupt, hätte der unscheinbare Joachim Löw wohl kaum eine Chance gehabt, ihm nachzufolgen.
Als Jürgen Klinsmann 2004 die Nationalelf übernahm, ließ er zuerst eine Stärken-Schwächen-Analyse durchführen. "Man muss objektiv feststellen, was gut und was schlecht ist, und was schlecht ist, muss weg", sagte der neue Bundestrainer. Und: Im Grunde müsse man "den ganzen DFB auseinandernehmen".
Innerhalb von zwei Jahren reformierte Klinsmann den DFB in großen Teilen gegen alle Kritiker und Widerstände. Selbst als die Mannschaft kurz vor der Weltmeisterschaft 2006 mit 1:4 gegen Italien unterging, verfolgte er seine Ziele unbeirrt weiter. Am Ende standen 82 Mio. Deutsche hinter dem Projekt, die Mannschaft belegte beim Weltturnier im eigenen Land den dritten Platz. 2008 kommt eine zweijährige Studie der Universität St. Gallen über das Klinsmann-Projekt zu dem Fazit: Vom "exzellenten und nachhaltigen Change-Management" des Bundestrainers könnten auch Führungskräfte aus der Wirtschaft lernen.
So ist verständlich, warum auch Gunther Olesch, der Geschäftsführer des Elektronikherstellers Phoenix Contact, Jürgen Klinsmann "ein Vorbild" nennt. "Er hatte eine Vision und ließ sich durch nichts und niemanden beirren." Durchhaltevermögen musste auch Olesch selbst beweisen, als der Umsatz seines Unternehmens 2009 kurzfristig um ein Viertel einbrach. Trotzdem hielt das Management an den Werten und Strategien des Traditionshauses fest. Keiner aus der Stammbelegschaft verlor seinen Job, Phoenix übernahm alle 80 Azubis, stellte sogar neue ein. "Unternehmertum besteht nicht nur darin, den Return on Investment zu berechnen", sagt Olesch. Also kürzte sich das Führungsteam selbst das Gehalt. Und statt in der Krise zu sparen, gab der Hersteller von Industriesteckern und Steuerkabeln mehr für Forschung aus (70 Mio. Euro). Jetzt zahlt sich der lange Atem aus: Wo bis Jahresbeginn an drei Tagen die Woche Kurzarbeit gefahren wurde, tritt die Belegschaft nun auch samstags und sonntags an. Olesch rechnet 2010 mit einem "kräftigen Wachstum".
Als Huub Stevens 1996 Übungsleiter des FC Schalke 04 wurde, hatte er eine ganz eigene Spielidee im Kopf: "Die Null muss stehen!" Der frühere Verteidiger verordnete seiner Elf taktische Disziplin und Organisation, besonders in der Abwehr. Das kreative Spiel nach vorn wurde zur Nebensache. Das war nicht schön anzusehen, aber erfolgreich. Am Saisonende gewann der Verein den Uefa-Pokal, der Niederländer wurde von den Fans zum Trainer des Jahrhunderts gewählt. Als Reinhold Würth 1956 den Schraubenhandel seines Vaters übernahm, hatte auch er eine Idee vor Augen: Er wartete nicht, bis die Handwerker zu ihm kamen, er reiste zu ihnen.
Würth versorgte das Wirtschaftswunder mit Material, baute die weltgrößte Vertriebstruppe auf und entwickelte für seine Vertreter ein ausgefeiltes Anreizsystem. Heute ziehen jeden Tag 30.000 für Würth los, um Schrauben, Dübel und Werkzeug zu verkaufen. Kein anderer Name steht mehr für den Außendienst, und vielleicht war Würth Deutschlands erster Vertreter. Seine Tochter Bettina ist seit 2006 Vorsitzende des Beirats der Würth-Gruppe. Sie sieht keinen Grund, an der Spielidee etwas zu ändern.
Ajax Amsterdam gehört zu den großen Marken im Fußball. Der Klub begeistert besonders durch seine Auffassung von Fußball: offensives Spiel und Nachwuchsarbeit. Als Ajax 1995 die Champions League gewann, liefen neun Spieler aus der eigenen Jugend auf. Die Kicker werden von klein auf ins Spielsystem eingewiesen. Das heißt: Fußball total. Stürmer helfen in der Verteidigung aus, Abwehrspieler schalten sich in den Angriff ein. Das System ist der Star, der Einzelne austauschbar. 1977 wurde Tomislav Ivic trotz Gewinns der Meisterschaft entlassen: Der Coach hatte das Team entgegen der Spielphilosophie zu defensiv eingestellt.
Als die Mannschaft Anfang der 70er mit Johan Cruyff Europas schönsten Fußball spielte, begann die Familie Freudenberg, sich aus dem operativen Geschäft ihrer Unternehmensgruppe zurückzuziehen. Der Umbau folgte Wolfram Freudenberg zufolge der Devise: Erst kommt die Firma, dann die Familie. Als Vorsitzender des Gesellschafterausschusses kontrolliert er die Geschäfte. Er ist der Patriarch der Freudenberg-Gruppe, nicht ihr Chef.
Die Weltfirma aus Weinheim stellt Dichtungen, Schmierstoffe, Haushaltswaren (Vileda) her und beschäftigt 32.000 Mitarbeiter in 55 Ländern. Ihr Schicksal sollte nicht von etwaigen Eskapaden der Erben oder einem Streit im Clan abhängig sein. Also inthronisierte die Familie 1997 mit Peter Bettermann den ersten Fremden auf dem Chefposten, die Eigentümer zogen sich aus dem Management zurück. Der Konzern wurde in 14 selbstständige Gesellschaften aufgeteilt. Sicherheitshalber erlegte sich die Familie strenge Regeln auf: Die Jahresausschüttung ist auf knapp 20 Prozent des Gewinns begrenzt, der Gesellschaftervertrag reicht bis 2030. Die Firma ist der Star.
Die Fachwelt betrachtet das schnelle, direkte Offensivspiel von Manchester United unter Teammanager Sir Alex Ferguson oft als Voraussetzung für erfolgreichen Fußball. Beim englischen Rekordmeister spielen die Profis den Ball im Schnitt alle 1,3 Sekunden weiter, in der Bundesliga alle 2,4 Sekunden.
Unabdingbar für diesen One-Touch-Fußball ist das Vertrauen der Spieler untereinander: Jeder weiß in jeder Sekunde verlässlich, was sein Kollege tut. Die Lektion für die Wirtschaft lautet: "Unternehmer bekommen die Dinge nicht schneller bewegt, indem sie sich schneller bewegen", schreibt Reinhard Sprenger. "Das Einzige, was wirklich schnell macht, ist Vertrauen." Es gehe darum, Richtlinien zu entrümpeln, Monitoring-Systeme zu reduzieren, Reporting-Instrumente zurückzuschneiden, kurzum: das Kontrollsystem zurückzufahren.
Um schnelle Entscheidungen herbeiführen zu können, hat Martin Hubschneider, Gründer und Chef des Karlsruher Softwareproduzenten CAS, ein eigenes Führungsmodell erfunden: In sechs "Steuerkreisen", den höchsten Gremien seiner Firma (370 Mitarbeiter), sitzen meist ein Programmierer, ein Vertriebler, jemand vom Marketing und Hubschneider selbst. Neulich wurde in einem Kreis der Preis für ein neues Softwaremodul diskutiert: Der Vertriebsleiter stellte seine Kalkulation vor, der Kreis besprach alles und fasste nach 20 Minuten einen Beschluss. "In einem Konzern kann so etwas Wochen dauern", sagt Hubschneider. "Da segnen die Abteilungen alles nacheinander ab, dann muss noch der Vorstand zustimmen." Dabei bestehe die Gefahr, dass Manager Entscheidungen aus politischen Gründen blockieren, weil sie andere ausmanövrieren wollen. "Wenn man aber an einem Tisch sitzt und seinem Gegenüber ins Gesicht sieht, ist das schwierig." Hubschneider vergleicht sein Steuerkreise-Modell mit Systemfußball: "Ich passe dorthin, wo schon jemand stehen müsste. Im Fußball darf ich nicht lange überlegen. Genau so fallen die Entscheidungen bei uns – fast wie von selbst."
Der FC Bayern verfolgte lange die Strategie, Spieler zu kaufen, die den Rekordmeister ärgerten. Wer ein Tor gegen die Münchner schoss, konnte eigentlich sicher mit einem Vertrag bei ihnen planen. Doch viele dieser Spieler setzten sich bei den Bayern nicht durch, weil sie mit der Umgebung nicht klarkamen, dem Druck, der geballten Aufmerksamkeit der Medien. Zu den letzten größeren Missverständnissen gehören die Bremer Torsten Frings und Tim Borowski, die beide nach kurzer Zeit von der Isar an die Weser zurückkehrten.
Bei Werder Bremen zeigen Sportdirektor Klaus Allofs und Trainer Thomas Schaaf seit Jahren, wie man es besser macht: den jungen Stürmer Ivan Klasnic entdeckten sie beim FC St. Pauli in der zweiten Liga, Torhüter Andreas Reinke in der spanischen Provinz bei Real Murcia. Mit Bremen wurden sie Deutscher Meister. Schaafs Kollege Jürgen Klopp schaut besonders auf den Charakter seiner Spieler. "Ich überlege lange, ob jemand passt, und habe deshalb schon richtig gute Spieler nicht verpflichtet."
Auch Thomas Hinderer, Geschäftsführer des Fruchtsaftspezialisten Eckes-Granini (Hohes C) und großer Fußballfan, nimmt sich viel Zeit bei der Auswahl neuer Spieler. Grundsätzlich führen immer mehrere Führungskräfte Interviews mit den Kandidaten. Der Unternehmer prüft genau, wer gerade am besten in sein Team passt: Regisseur oder Verteidiger? Mitarbeiter bei Eckes "sollen Spaß daran haben, Verantwortung zu übernehmen", sagt Hinderer, dazu "sozial und emotional kompetent" sein. Wer in der europäischen Zentrale in Nieder-Olm bei Mainz anfange, solle sich weiterentwickeln. "Und so ist es normal, dass Mitarbeiter innerhalb des Hauses auf verschiedene Positionen wechseln: etwa vom Controlling zum Marketing oder Vertrieb."
Wichtig ist Hinderer, dass es in jeder Abteilung ein paar Stammspieler gibt, ältere, erfahrene Mitarbeiter, von denen die Neuzugänge ins Team integriert werden. Und noch etwas gelte für den Unternehmer genauso wie für den Fußballtrainer, sagt Hinderer. "Stars und Ausnahmetalente allein machen das Team nicht erfolgreich – aufs Zusammenspiel kommt es an."
Wer vor der EM 2004 darauf gewettet hätte, dass Griechenland den Titel holt, wäre heute ein wohlhabender Mensch. Otto Rehhagel hatte das Team drei Jahre zuvor übernommen. Er wusste genau, dass es nicht zu den spielstarken Mannschaften zählt. Also konzentrierte er sich auf das, was seine Elf am besten beherrschte: (klug) verteidigen.
Rehhagel ließ mit Libero spielen, eine Taktik aus der fußballerischen Steinzeit. Reihenweise verzweifelten die Gegner an Ottos Bollwerk. Meist reichte den Griechen eine Standardsituation, um das Spiel zu gewinnen. Arsène Wenger, Trainer von Arsenal London, kann nichts Schlimmes daran finden: "Es bringt nichts, die Schwächen zu analysieren und zu korrigieren, sondern man muss die Spieler so einsetzen, dass ihre Talente glänzen." Oder, um es mit den Worten von Helmut Schreiner zu sagen: "Niemand kann einer Kuh das Schwimmen beibringen."
Der Geschäftsführer der Schreiner Group aus Oberschleißheim, die unter anderem Produktetiketten herstellt, unternimmt eine Menge, um die Stärken seiner 660 Mitarbeiter zu entdecken und zu fördern. Er lässt seine Führungskräfte auch mit dem Ziel coachen, verborgene Talente aufzuspüren. Jedes Jahr bewertet die Belegschaft außerdem die Arbeit ihrer jeweiligen Vorgesetzten, und alle sechs Monate führen die Abteilungsleiter mit ihren Mitarbeitern Zukunftsgespräche.
Schreiner setzt – wie der Möbelgigant Ikea – auf Work-Life-Balance. Seine Mitarbeiter können aus mehr als 50 verschiedenen Arbeitszeitmodellen wählen. "Jeder an seinem Platz ein Meister", so lautet sein Leitspruch. Beiden, Chef und Coach, gehe es darum, eine heterogene Gruppe talentierter Menschen zu einer Einheit zu formen, um ein Ziel zu erreichen. Und wenn sich partout keine Stärken auftun? "Dann ist die Stelle und die Aufgabe die falsche", sagt Schreiner. Totalausfälle kann keine Mannschaft verkraften.
Im Juni 2004 schied die deutsche Elf bei der EM aus, mit nur zwei Punkten. Einen Monat später verkündete der neue Trainer Jürgen Klinsmann der Nation: Deutschland wird 2006 Weltmeister. Wow! Gemeinsam mit den Spielern begannen die Trainer einen Fußball zu erarbeiten, der nur einen Weg kannte: nach vorne.
Sie kommunizierten die Vision vom WM-Sieg und die Spielphilosophie so penetrant, bis alle sie verinnerlicht hatten. Und sie eroberten die Herzen der Spieler. Klinsmann zeigte ihnen einen Film mit den großen Momenten des deutschen Fußballs. "Damals konnte man spüren, wie der Funke auf die Mannschaft übergesprungen ist", sagt Kapitän Michael Ballack, der bei der WM in Südafrika zuschauen muss.
Auf solche Momente kommt es auch Jana Eggers an. Die Vorstandschefin von Spreadshirt will die Mitarbeiter emotional für sich und ihre Mission gewinnen, ihre Kundschaft ein bißchen kreativer zu machen. Spreadshirt ist eines der ersten deutschen Web-2.0-Unternehmen, und der Geist der New Economy ist in der Leipziger Zentrale noch mit Händen zu greifen. Im Sommer wird auf der Dachterasse gegrillt, drinnen gibt es Spielkonsolen und eine geräumige Küche.
Spreadshirt handelt im Netz mit T-Shirts. Der Clou: Die Kunden können selbst Motive entwerfen, Textilien in der Firma professionell bedrucken lassen und mit Spreadshirt-Werkzeug auf der eigenen Homepage einen Onlineshop einrichten. Die Firma sieht sich als "Kreativitätsbeschleuniger", auf diese Philosophie werden alle 250 Mitarbeiter einzeln eingeschworen. Von Eggers persönlich. Zuerst erhalten neue Kollegen ein "Cultural Onboarding", wie die gebürtige Amerikanerin das nennt. Zwei Wochen lang durchwandern sie alle Abteilungen, bis sie im Büro der Chefin landen, wo Eggers ihnen klarmacht: "Bei uns entwerfen Internetnutzer neue Mode, dafür müssen wir auch die Mitarbeiter begeistern."
Louis van Gaal hat schon viele Erfolge gefeiert: Mit Ajax Amsterdam gewann er die Champions League, mit dem FC Barcelona wurde er Meister und Pokalsieger. Es gab auch Misserfolge: Als Nationaltrainer der Niederlande verpasste er die Qualifikation für die WM 2002. Eines aber war überall gleich: Wo van Gaal war, legte er sich mit den Platzhirschen an. Mit Spielern, Journalisten, Funktionären oder Fans. Oft ist er schroff und arrogant, dann wieder fürsorglich und leise. Mal ist er Diktator, mal Patenonkel. Jedenfalls immer unberechenbar.
Auch jetzt beim FC Bayern ist das sein Erfolgsgeheimnis: Egal ob teuerster Einkauf der Vereinsgeschichte oder Nachwuchsspieler aus der Jugend – alle müssen ständig auf der Hut sein. Van Gaal, der Unruhestifter, bricht Routinen auf, stellt Strukturen infrage, schiebt die Leute von den Stühlen. Reinhard Sprenger bezeichnet dies als den "Störungsauftrag der Führung". Ziel ist es, den Gründergeist im Unternehmen dauerhaft lebendig zu halten.
"Wir betreten ständig Neuland", diesem Credo folgt Harro Höfliger, der im schwäbischen Allmersbach im Tal Verpackungsmaschinen herstellt. "Anfang der 90er-Jahre hatte die Lira stark abgewertet, und weil in Italien unsere Hauptwettbewerber saßen, waren wir von einem Tag auf den anderen nicht mehr konkurrenzfähig", erzählt Markus Höfliger, Gründersohn und Geschäftsführer. Also machten die Höfligers etwas anderes, Nikotinpflaster und Abfüllanlagen für die Pharmaindustrie. Was am Anfang nicht freiwillig geschah, ist heute oberstes Gebot: Erfinde dich jeden Tag neu! "Gut ein Drittel unserer 550 Mitarbeiter werkeln an innovativen Produkten", sagt Höfliger. Lohn der Mühen: Die Auszeichnung "Innovator des Jahres 2009" und hochmotivierte Mitarbeiter, die auch außerhalb der Arbeitszeit an Lösungen arbeiten. Damit das Spiel weitergeht.
Bruno Labbadia übernahm 2008 Bayer 04 Leverkusen, sein Team verzauberte die Fans in der Hinrunde, nach der Winterpause brach es total ein. Angeblich sprachen sich die Spieler in einer geheimen Abstimmung gegen ihren jungen Trainer aus, die Distanz sei zu groß gewesen. Labbadia wechselte zum HSV, brachte die Elf im Nu nach oben, um in der Rückrunde ein weiteres Mal dramatisch abzustürzen. Am Ende spielte sie so offensichtlich gegen ihren Trainer wie selten zuvor eine Mannschaft. Wieder war Labbadia an seinem Verhältnis zum eigenen Team gescheitert.
"Was die Menschen vermissen, das ist nicht Lob, das ist eigentlich Kontakt", schreibt Reinhard Sprenger. "Was sie entbehren, ist Zugewandtheit, echtes Interesse, das Gefühl, dass sie wahrgenommen werden – nicht nur als Produktivfaktor, sondern als Menschen." Diese Nähe zur Basis hat Firmengründer Rainer Schaller immer gesucht. "Ein guter Trainer muss selbst einmal Fußball gespielt haben", meint der Chef der Fitnessstudiokette McFit. Als er 1977 in Würzburg sein erstes Studio eröffnete – heute sind es mehr als 120 –, lebte er in einem Zehn-Quadratmeter-Raum der Firma, den er sich zeitweise mit anderen Trainern teilte. "Sie müssen wissen, was die Leute bewegt, was sie auf der Seele haben", sagt Schaller. Das heißt nicht, dass er von seinen Mitarbeitern nichts verlangen würde, im Gegenteil: Schaller triezt seine Crew mit geheimen Tests in den Studios, um die Service- und Beratungsqualität zu prüfen.
Mehrmals die Woche trainiert er in einer seiner Filialen. Alle zwei, drei Monate ruft er seine Studioleiter zum Meinungsaustausch zusammen. Bis zu acht Leute können dann in der Berliner Firmenwohnung übernachten – in Doppelstockbetten. Dort habe er auch schon eine Zeit lang gewohnt, sagt Schaller, und auf diese Weise ganz zwanglos sein komplettes Führungsteam kennengelernt.
Von dieser Firma könnte, einmal umgekehrt, der Fußball eine Menge lernen.
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impulse.de, 14.06.2010
© 2010 Financial Times Deutschland,
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