Inhouse Consulting: Schnell mit der passenden Strategie zur Stelle
Interne Beratungseinheiten sind aus dem Alltag von Konzernen kaum mehr wegzudenken. Von der Krise haben sie profitiert. Denn sie helfen den Unternehmen, zum richtigen Zeitpunkt die Strategie zu wechseln.Interne Berater zeigen alle Zeichen des Gewinners. Sie treten mit breiter Brust auf, ihr Geschäft wächst, ihre Rhetorik klingt nach Größe. Im RWE-Konzern etwa kommt kein Berater so oft zum Zuge wie die interne Truppe: "Bei sieben der zehn Top-Projekte im Konzern sind wir dabei", sagt Klaus Grellmann, Chef der Beratungseinheit des Energieversorgers. 14 Prozent Wachstum erwarten er und seine Kollegen in der Branche fürs kommende Jahr.
"Damit setzt sich der Trend der letzten Jahre fort", heißt es vom Branchennetzwerk Dichter dran, das regelmäßig die Zahlen erhebt. Die firmeneigenen Consultants geben sich selbstbewusst. "Wir können nur punkten, wenn wir mit den Top Drei mithalten", sagt RWE-Berater Grellmann. Er stellt seine Arbeit damit auf eine Stufe mit jener von McKinsey & Company, Boston Consulting Group (BCG) sowie Roland Berger. Seine 150 Mann starke Truppe gestalte alle wesentlichen Strategiefragen des Konzerns, stellt Grellmann fest.
Vor allem Großkonzerne setzen auf Interne
Die kurze und erfolgreiche Historie erklärt das Auftreten. Noch vor zehn Jahren war Inhouse Consulting ein Thema, das keiner kannte. Ein paar Unternehmen betrieben zwar schon eine hausinterne Beratertruppe. Aber der Aufschwung begann erst nach der Jahrtausendwende, als immer mehr Konzerne das Modell McKinsey-BCG-Berger intern nachbildeten. Heute hat die überwiegende Mehrheit der DAX-Konzerne übers Haustelefon Kontakt zum Berater. Von Firmen mit mehr als 5 Mrd. Euro Umsatz verfügen 50 Prozent über eine Inhouse-Beratung, wie eine im vorigen Jahr vorgelegte Studie von Bayer Business Services und der European Business School (EBS) ergab.
Die vergangenen drei Jahre waren für die Berater bei Deutscher Bahn, Deutscher Post, Deutscher Telekom, Eon, Bayer und vielen anderen Konzernen eine erfolgreiche Zeit. "In der Krise haben die internen Berater eher gewonnen", sagt Ansgar Richter, Professor für Strategie und Organisation an der EBS in Oestrich-Winkel. Im Krisenjahr 2009 war das Geschäft der externen Berater um 700 Mio. Euro eingebrochen. Kunden strichen ihre Budgets radikal zusammen. Kürzungen um 70 Prozent oder ein Stopp der Beratereinsätze gehörten in der DAX-Liga zum Alltag. Die internen Kollegen dagegen konnten sich auch im größten Getöse wacker halten. Sie machten auf gleichem Niveau weiter - oder konnten sogar noch zulegen.
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Kostenfrage: Make or Buy?
Das liegt am Konstruktionsprinzip ihres Geschäfts. Sie verzichten auf dicke Margen. Der Kunde im Konzern zahlt zwar - aber meist nur einen internen Kostensatz ohne Gewinnaufschlag. 50 Prozent des McKinsey-Tagessatzes, lautet etwa eine Kalkulationsregel, die in der Branche angewendet wird. Mit solchen Preisen stechen die Hausberater die großen Marken vom Markt aus. "Unternehmen finden es bedeutsamer als früher, zu welchen Kosten Beratungsleistungen eingekauft werden", erläutert Richter. Deshalb werde die Entscheidung "make or buy?" öfter zugunsten des Selbermachens gefällt.
Dennoch muss niedriger Preis nicht billig bedeuten, die Hausberater bieten ein ordentliches Produkt. Das wird möglich durch eine Praxis, die schon Japan und China groß gemacht hat: Verwerte das gute Wissen Dritter. Viel vom Beratungs-Know-how, das die internen Einheiten der Konzerne anbieten, stammt aus bestem Hause. Roland Berger, McKinsey, PricewaterhouseCoopers (PwC), Deloitte oder Kienbaum zum Beispiel sind die geistigen Zulieferer. 50 Prozent der Mitarbeiter der Inhouse-Consulting-Einheiten sind Ehemalige eines großen Beratungshauses, erforschte Richter.
Ständig hohe Wissenszufuhr
Damit die Zufuhr neuen Consulting-Wissens nicht abreißt, setzen die internen Berater auf schnellen Personalumschlag. Die Mehrheit der Ratgeber macht den Job drei bis vier Jahre, wechselt ins Mutterhaus - und macht einem neuen Berater Platz. Überdies holen sich die internen Berater neues Wissen auch von den Kollegen vom Markt. Sie starten ein gemeinsames Projekt, hören genau zu, halten Projektplan, Vorgehensweise und Instrumente fest. Steht dann das nächste Projekt mit gleichem Inhalt an, ist der Beitrag des externen Beraters nicht mehr nötig. Einmal beauftragen, Wissen der Externen festhalten, künftig in Eigenregie arbeiten.
Auch die intellektuelle Ebbe bei den Großberatern vom Markt hilft den Hausberatern. "Die Standardmethoden sind allgemein bekannt, die Internen wenden dieselben Instrumente an wie die Externen", sagt Isabel Lausberg, Professorin an der Technischen Fachhochschule Georg Agricola in Bochum und Ehemalige einer Inhouse-Consulting-Einheit. Zwar versuchen McKinsey, BCG und andere, mit neuen Konzepten, die sie exklusiv anbieten, einen Vorsprung zu erringen. Doch einen Durchbruch, der einem Markenberater ein temporäres Monopol auf einen neuen, guten Ansatz verschafft hätte, gab es lange nicht mehr. "Die Zeit der großen Ideen ist vorüber", stellt Beraterexperte Richter fest. Das schaffe Waffengleichheit am Markt.
Wenig Zeit, viel Ungeduld
Zudem profitieren die Internen auch vom Druck, der im Management herrscht. "Viel Zeit für neue Lösungen gibt es heute nicht", sagt Matthias Quaisser, Chef der hauseigenen Beratungseinheit bei IBM. Vorstände sind ungeduldig. Wenn sie ein Thema erkannt haben, wollen sie die Umsetzung am besten noch am selben Tag. Hier punkten die Konzernberater: "Wir können Markttrends sehr schnell in Transformationsprojekte umsetzen", berichtet Quaisser. Die Buchung des Auftrags ist unkompliziert, die Eingreiftruppe des Hausberaters ist schnell zur Stelle. "Der Kunde ruft an - ich komme", sagt Ex-Inhouse-Consultant Lausberg. Ein Tempo, das den Vorständen Freude bereitet.
Aber trotz des Aufschwungs müssen McKinsey, Booz & Company oder BCG nicht fürchten, dass ihnen Konzernberater wie Eon Inhouse Consulting oder Bayer Business Services das Geschäft von morgen komplett wegnehmen. "Interne Berater werden die externen nie vollständig ersetzen", sagt EBS-Professor Richter. Insgesamt sei das neue Beratungsfeld auch nach zehn Jahren andauernden Wachstums immer noch vergleichsweise klein. Auf 2200 bis 2600 Berater schätzt Richter das Segment. Das ist ein Klacks im Vergleich zum marktgetriebenen Consulting. Hier arbeiten 86.400 Berater, wie eine Studie des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) ergab. Auch die Marktanteile zeigen, dass von den Hausberatern keine wirkliche Bedrohung ausgeht - sie bringen es gerade einmal auf 2,7 Prozent des Gesamtmarkts.
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FTD.de, 22.12.2010
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