Konzernführung: Wie es einem neuen Vorstandschef ergeht
Wie führen andere CEOs ihre Konzerne? Worauf legen sie Wert? Wo sehen sie Ressourcen? Der Chef des Konsumgüter-Riesen Unilever hat sich in die Karten schauen lassen.Paul Polman strahlt übers ganze Gesicht, als er zum Interview erscheint. Der groß gewachsene, fit wirkende Manager hat gerade noch einen letzten Anruf erledigt und ist schon den ganzen Vormittag ununterbrochen in Bewegung. Eigentlich ist er das schon seit 15 Monaten. So lange führt er jetzt den niederländisch-britischen Konsumgüterkonzern Unilever.
"Ungefähr 30 Prozent der Zeit bin ich hier oder in Rotterdam", sagt er. "20 Prozent nehmen externe Aktivitäten in Anspruch, und 50 Prozent meiner Zeit verbringe ich draußen im Konzern." Tags darauf geht es auf eine zehntätige Reise nach Indien, Thailand und in andere wichtige Schwellenländer. Danach weiter nach Australien.
"Und dann fliege ich in die USA und die anderen Teile Nord- und Südamerikas", sagt Polman. "Vergangene Woche war ich in Italien und in den Beneluxländern. Man muss - ehrlich gesagt - einfach vor Ort sein. Es vergeht keine Reise, auf der ich mich nicht mit Verbrauchern treffe. Wenn dieses Unternehmen eine Leidenschaft für die Verbraucher haben soll, dann muss die Geschäftsführung mit gutem Beispiel voran gehen."
Management bei Flying Around
Die Aussage ist typisch Polman: energisch, gründlich und voller Informationen. Sie ist aber auch symptomatisch für den modernen CEO, der ständig um die Welt fliegt. Rosabeth Moss Kanter von der Harvard Business School hat dafür einen neuen Ausdruck geprägt: "Management by Flying Around" - Management durch Umherfliegen.
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Polman redet nicht nur energisch. Er handelt auch so. Eine seiner ersten Amtshandlungen war eine Managementumbildung, bei der er rund ein Drittel der obersten 100 Manager austauschte.
Langfristige Ziele
Der 53-jährige Polman ist Marathonläufer. Unilever scheint er aber eher einen Sprint verordnet zu haben. "Na ja, ich bin auf jeden Fall der Meinung, dass es besser ist, Staub aufzuwirbeln, als im Staub zu liegen", sagt er. Auf einer kurzatmigen Hetzjagd befinde sich der Konzern aber nicht. Bei den Veränderungen stünden langfristige Ziele im Vordergrund, nicht der schnelle Gewinn.
"Es wäre ein Kinderspiel für mich, ganz kurzfristig fulminante Ergebnisse zu erzielen, mir diese entsprechend vergüten zu lassen und mich dann zum Segeln auf die Bahamas abzusetzen. Aber das Ziel für unser Unternehmen - und das ist sehr schwer zu erreichen - ist ein vier- oder fünfjähriger Prozess. Wir müssen die Strategie, die Struktur und die Firmenkultur ändern", sagt Polman.
30 Tage für ein neues Spülmittel
Manches ist dennoch schnell gegangen. Mit 30-Tage-Plänen trieb Polman seine Manager an, Ergebnisse zu liefern. In verschiedenen Märkten erreichte der Chef damit bereits eine schnellere Reaktionszeit.
Die Türkei ist so ein Beispiel. Unilever hatte gehört, dass ein neuer Spülmittelhersteller in den Markt einsteigen wollte. "Binnen 25 Tagen haben wir unser Spülmittel auf den Markt gebracht. Auf unseren neuen Wettbewerber warten wir heute noch", sagt Polman.
Die Deoserie Dove for Men wird in 60 Ländern eingeführt, ebenso wie das Eis Magnum Temptation und das Antischuppenshampoo Clear. Früher fiel es dem Konzern mit seiner auf Konsens ausgelegten britisch-niederländischen Führungskultur schwer, schnell in verschiedenen Märkten gleichzeitig aktiv zu werden. Diese Zeiten sind jetzt vorbei.
Teil 2: Polman sagt, zuerst kommt der Kunde. Doch das nützt auch den Aktionären.
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The Financial Times, 14.04.2010
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