FTD-Serie: Business Wissen
Strategie-Planung, Beschwerdemanagement, Kundenbindung – wie geht´s richtig? Welche IT-Standards sind aktuell? Wann hilft eine Wertanalyse? FTD und business-wissen.de sorgen für Durchblick. Für alle, die nicht nur mit Schlagworten operieren wollen.
Mittleres Management: Zwischen Sündenbock und Alleskönner
Das mittlere Management verbindet strategische Planung mit operativem Geschäft. Daraus ergeben sich hohe Anforderungen - aber auch spezifische Probleme: Rollenkonflikte, verschiedene Wertvorstellungen. Außerdem fehlt den meisten eine Managementausbildung.Mittlere Manager erfüllen unterschiedliche Funktionen. Sie nehmen Fachaufgaben im Marketing oder in der Produktion wahr, übernehmen klassische Managementaufgaben wie planen, organisieren und kontrollieren und vereinbaren mit ihren Mitarbeitern Ziele oder delegieren Aufgaben. Das macht Abteilungsleiter, Gruppensprecher, Teamleiter oder Projektleiter zu unsichtbaren Leistungsträgern in Unternehmen. Der Grund: Das mittlere Management ist in einer "Sandwich-Position" und verbindet auf der mittleren Organisationsebene strategische Spitze mit operativem Geschäft.
Obwohl rund zehn Prozent der Mitarbeiter in mittelständischen oder großen Unternehmen dieser Führungsebene angehören, beschäftigen sich Experten und Wissenschaftler wenig mit Theorie und Praxis zur Rolle dieser Mittelmanager. Die Dr. Jürgen Meyer Stiftung macht daher die Bedeutung des Mittelmanagements in Deutschland zum Mittelpunkt der Studie "Das mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger". Ziel der Studie war, die Anforderungen und spezifischen Probleme des mittleren Managements zu analysieren und Handlungsempfehlungen zu erarbeiten. Die Ergebnisse der Studie werden im Folgenden vorgestellt.
Manager sollten Allrounder sein
Das mittlere Management hat eine besondere Stellung im Unternehmen. Diese Organisationsebene steht im Zentrum zwischen Top-Management und Mitarbeiter einerseits sowie anderen Mittelmanagern und Kunden beziehungsweise externen Stakeholdern andererseits. Daraus ergeben sich besonders hohe Anforderungen an Manager:
- Sie geben Ideen, Strategien und Pläne des Top-Managements nach unten weiter und übermitteln Ideen, Vorschläge und Probleme von Mitarbeitern und Kunden nach oben. Demnach müssen Mittelmanager ständig neues Wissen erwerben und weitergeben.
- Es wird erwartet, dass sie Strategien in funktionale Teilstrategien für jeden Unternehmensbereich übersetzen, Ziele ableiten und diese in operative Pläne transformieren.
- Sie pflegen Beziehungen zu Mitarbeitern, Führung und Kollegen aus mittleren Führungsebenen.
- Mittelmanager repräsentieren das Unternehmen nach außen: beim Kontakt zu Kunden, Zulieferern, Partnern und weiteren externen Stakeholdern.
Das Aufgaben- und Funktionsportfolio verdeutlicht die komplexen Aufgaben und Funktionen des mittleren Managements - siehe nebenstehende Grafik.
In der Praxis sind Aufgaben und Funktionen eines Managers je nach Größe des Unternehmens unterschiedlich gewichtet. Die Darstellung macht aber deutlich: das mittlere Management nimmt eine Schlüsselrolle für den Erfolg eines Unternehmens ein, wobei die verschiedenen Anforderungen spezifische Probleme mit sich bringen. Insgesamt lassen sich fünf Problemfelder identifizieren:
- Rolle: Mittelmanager nehmen in Unternehmen ständig unterschiedliche Rollen ein, die zu widersprüchlichen Anforderungen und Konflikten führen können.
- Leistungsdruck: Die besondere Positionierung im Unternehmen und eine komplexe und dynamische Unternehmensumwelt üben einen hohen Erfolgs- und Leistungsdruck auf Mittelmanager aus.
- Qualifikation: Obwohl mittlere Manager ein breites Aufgaben- und Funktionsportfolio haben, fehlen ihnen häufig die dafür notwendigen Kompetenzen.
- Ethik: Führungskräfte aus dem mittleren Management müssen Entscheidungen vertreten und durchsetzen, die mit eigenen Wertvorstellungen kollidieren können.
- Strategie: Obwohl das Mittelmanagement Informationen bereitstellt, auf deren Grundlage strategische Entscheidungen getroffen werden, und Mittelmanager Strategien für ihre Mitarbeiter übersetzen, werden sie zu wenig in die Strategieentwicklung einbezogen. Dies kann zu sinkender Motivation und Identitätsverlust führen.
Teil 2: Vorgesetzter und Mitarbeiter in einem
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FTD.de, 29.11.2011
© 2011 Financial Times Deutschland,
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