Porträt: Peter van Hüllen - Der Eigensinnige
Es ist ein schweres Erbe. Als Nachfolger der Stahl-Legende Jürgen Großmann führt Peter van Hüllen seit Jahresbeginn die Georgsmarienhütte. Der neue Chef kennt das Unternehmen seit Jahrzehnten. Er sagt gern mal Nein.Gelegentlich bricht Peter van Hüllen sonntags zu seinem einsamen Hüttenspaziergang auf. Das klingt nach Bergluft und Höhenrausch, doch in Wahrheit schreitet er über flaches Land unweit der Norddeutschen Tiefebene. Sein Weg führt vorbei an einem Schrottplatz, roten Backsteinbauten, über Gleise. Schließlich erreicht er große, laute Werkshallen. Für seinen Rundgang lässt er sich Zeit: zwei bis zweieinhalb Stunden. "Das kann auch sehr entspannend sein", sagt van Hüllen, Chef des Stahlunternehmens Georgsmarienhütte, das in der Nähe von Osnabrück liegt. Während Ehefrau und Schwiegermutter in den Osnabrücker Dom gehen, spricht er mit seinen Leuten im Betrieb: "Dann weiß ich, wie die Stimmung ist."
Nicht nur wegen dieser Nähe des Chefs zur Belegschaft ist die Georgsmarienhütte ein besonderes Unternehmen unter den Stahlherstellern. Während die Konzerne in der Branche zu immer größeren Kolossen verschmelzen, erscheint das Unternehmen im internationalen Vergleich fast wie ein Zwerg. Knapp 2,5 Mrd. Euro Umsatz, 9000 Beschäftigte - damit ist die Hütte noch dem Mittelstand zuzurechnen, ein Nischenspezialist. 44 Firmen gehören zur Unternehmensgruppe, darunter Schrottgesellschaften, Schmieden, Schwermaschinenbauer oder Autozulieferer. "Unser Edelbaustahl steckt im Auto. Man sieht ihn nicht. Er kommt im Motor, Getriebe, Fahrwerk und der Lenkung zur Anwendung", sagt van Hüllen mit dem Stolz des Technikers.
Fußstapfen eines übermächtigen Patriarchen
Seit Jahresbeginn führt der Maschinenbauingenieur die Georgsmarienhütte. Im Stillen, ohne großes Aufhebens. Der Gegensatz zu seinem Vorgänger Jürgen Großmann könnte nicht größer sein. Hier der bescheidene, introvertierte van Hüllen - da der joviale, nach außen hin immer gut aufgelegte Großmann, dem es gelungen ist, die Georgsmarienhütte zu retten, als jeder in der Branche sie verloren glaubte. Einer, der über Kontakte in Wirtschaft und Politik verfügt wie nur wenige andere Unternehmer. Ob Gerhard Schröder oder Angela Merkel - Großmann kann mit beiden. Sein Ruf und seine Beziehungen sind so gut, dass er in Kürze Harry Roels an der Spitze des RWE-Konzerns ablösen wird.
In die Fußstapfen eines solch übermächtigen Patriarchen zu treten ist undankbar. Van Hüllen aber ist seit fast 20 Jahren daran gewöhnt, unter Großmann zu arbeiten: "Herr Großmann ist der Gesellschafter, darüber brauchen wir nicht zu diskutieren. Das ist so."
1988 begegneten sie sich das erste Mal. Die Georgsmarienhütte gehörte noch zum trudelnden Duisburger Klöckner-Konzern. Gerade war der gesamte Vorstand nach Hause geschickt worden. Es herrschte Ratlosigkeit. "Die Georgsmarienhütte war damals ein ziemlich maroder Schrotthaufen", sagt van Hüllen.
Charme allein reichte nicht
Der damals 38-Jährige hatte zu diesem Zeitpunkt eine interessante, perspektivenreiche Position als Betriebschef bei einer anderen Klöckner-Tochter, den Mannstaedt-Werken in Troisdorf bei Köln. "Ich wäre gern da geblieben, wo ich war, weil wir da auch noch viele Messer im Schwein stecken hatten." Er wusste genau, wann sein damaliger Chef aufhören würde. "Und ich habe gern im Rheinland gelebt", sagt der gebürtige Krefelder rückblickend, und es schwingt immer noch ein wenig Wehmut mit. Doch seine Vorgesetzten hatten anderes mit ihm vor. Van Hüllen fügte sich: "Da habe ich mal besser nicht mit Nein geantwortet."
In dieser Situation traf er auf Großmann. Der war noch Werksvorstand und lud ihn zum Grünkohlessen ein. Danach hatte er van Hüllen auf seiner Seite. "Er hat das gemacht, was er hervorragend kann, nämlich seinen Charme eingesetzt - so wie er damit auch später die ganze Hütte gerettet hat", erzählt van Hüllen.
Charme allein konnte der Georgsmarienhütte 1993 allerdings nicht helfen. Das 1856 gegründete Werk, das zu den Klöckner-Werken gehörte, schrieb katastrophale Verluste und hatte riesige Schulden angehäuft. Allein 12 bis 13 Prozent des Jahresumsatzes mussten für den Kapitaldienst aufgewendet werden. Überall haperte es: Die Technik war veraltet, das Management überfordert. Auch der Abbau von 4400 Arbeitsplätzen binnen 15 Jahren brachte nicht den Durchbruch. Im Gegenteil: Die verbliebenen gut 2000 Arbeiter schafften es nicht, eine reibungslose Produktion aufrechtzuerhalten. Schließlich musste die Hütte Vergleich anmelden.
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Aus der FTD vom 18.05.2007
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