FTD-Serie: FT Summer School
Management-Wissen pur: Theorien und aktuelle Denkansätze, Entwicklungen in Lehre und Praxis, dazu populäre Thesen und was dahinter steckt. Alles erläutert von Professoren führender internationaler Business-Schulen.
Summer School: Aufbruch in die neue Welt
Die Financial Times Deutschland bietet Ihnen die Möglichkeit, in einem 20-tägigen Kursus altes Uni-Wissen aufzufrischen und neue Impulse von Managementexperten aufzunehmen. Heute: Warum sich in Marketingetagen viel tun muss.In einem Unternehmen gibt es nur zwei grundlegende Funktionen: Marketing und Innovation. Der Rest sind Kosten." Was Peter Drucker 1954 in seinem Buch "The Practice of Management" schrieb, galt lange Zeit als Gesetz. Damit ist es nun endgültig vorbei.
In den vergangenen 20 Jahren haben die Marketingabteilungen an Bedeutung verloren. Sie sind ins Abseits geraten und werden zunehmend als Kostenfaktor betrachtet.
Die Gründe dafür liegen in der Veränderung der Unternehmenswelt. Die Märkte sind fragmentierter, der Wettbewerb härter, die Produkte schnelllebiger und die Vertriebskanäle mächtiger geworden. Das klassische Marketing kommt da nicht mehr mit.
Studien zeigen, dass die Geschäftsführung in der Regel erkannt hat, dass sich das Verständnis von Marketing ändern muss. Dort sehen die Manager ihre größte Herausforderung, wissen aber nicht, wie sie und ihre Marketingleute ihr gerecht werden können.
Was kann das Marketing leisten?
Die Fragen lauten also: Was kann das Marketing heute leisten? Was muss es in Zukunft leisten? Und wie kann es dies leisten?
Zunächst sollten sich die Marketingfachleute von ihrem bisherigen Konzept trennen und stattdessen strategischer, themenübergreifender und gewinnorientierter denken.
Das Konzept des herkömmlichen Marketings ist die Segmentierung des Markts und der Fokus auf den so genannten vier Ps: dem Produkt, dem Preis, der Platzierung und der Promotion. Bei der Segmentierung wird der Gesamtmarkt in homogene Verbrauchergruppen eingeteilt. Das ist wichtig, um deren Reaktionen auf die vier Ps zu testen.
Es ist genau dieses Aufgabenverständnis, das Marketingleute zu reinen Taktikern innerhalb der Organisation macht. Wenn sie nun aber zur strategischen Diskussion im Unternehmen beitragen wollen, sollten sie sich drei Fragen stellen, die fortan die drei Ws genannt werden.
Erstens die Frage nach der Wertschätzung der Kunden: "Wen sprechen wir an?" Die Fluggesellschaft Easyjet beispielsweise hat in der Regel nur Kunden, die ihren Flug aus eigener Tasche bezahlen. Easyjet spricht keine Geschäftskunden an, sondern den sparsamen Privatmann.
Kein Essen, keine Reservierungen
Das zweite W ist die Frage nach dem Wert des Angebots: "Was bieten wir an?" Bei Easyjet gibt es für den niedrigen Preis weder Mahlzeiten noch reservierte Sitze, Business-Class, ein Vielfliegerprogramm oder Stornierungsmöglichkeiten. Easyjet bietet günstige Preise. Herausragenden Service erwartet niemand.
Die dritte Frage bezieht sich auf den Wert der Unternehmensausrichtung: "Wie setzen wir das Versprochene um?" Um als Billigflieger zu bestehen, hat Easyjet beispielsweise viele Funktionen ausgelagert.
Mit diesem Drei-W-Modell lassen sich strategische Lösungsansätze leichter erarbeiten. Denn im Gegensatz zu den vier Ps verschieben die drei Ws das Team hin zu einer thematisch weiter gefassten und zugleich gewinnorientierten Ausrichtung. Und das ist es, was die Unternehmen in ihren Marketingabteilungen heute sehen wollen.
Traditionelle Maßnahmen, wie ein weiteres Standardprodukt unter dem Markennamen anzubieten, kommt momentan bei den Kunden, geschweige denn im Unternehmen nicht gut an. Der Kunde von heute ist ungeduldiger und anspruchsvoller geworden. Und genauso ist es mit der Geschäftsführung.
Innovative Anstöße entwickeln
Eine wiederholte Fragestellung im Sinne der drei Ws kann viel Spielraum schaffen. Weitere Fragen lassen sich ableiten, die helfen sollten, innovative Anstöße für das Unternehmen zu entwickeln.
Gibt es Kunden, die mit einer Branche unzufrieden sind oder gar nicht bedient werden? Was bietet die Branche gegenwärtig, auf das man verzichten könnte? Welche Neuigkeiten kann man Kunden anbieten? Ist es möglich, neue Abläufe zu entwickeln, von denen sowohl der Kunde profitiert als auch das Unternehmen?
Durch diese Fragen wird die Marketingabteilung mit Sicherheit neue Strategien entwickeln, die sich auf die Marktpositionierung des Unternehmens positiv auswirken. Firmen wie der US-amerikanische Einrichtungskonzern Home Depot oder der Computerhersteller IBM haben diese Bedürfnisse erkannt - und ihre Schlüsse daraus gezogen.
Untersuchungen von Home Depot etwa zeigten, dass sich traditionelle Heimwerker inzwischen gerne helfen lassen. Home Depot schulte sein Servicepersonal daraufhin um. Anstatt zu fragen: "Welches Produkt suchen Sie?", galt fortan die Frage: "An welchem Projekt arbeiten Sie?" Die Marketingabteilung hatte verstanden, dass sich Home Depot vom Produktverkäufer zum Dienstleistungsanbieter wandeln musste.
Unternehmensführung sollte an sich arbeiten
Ein weiteres Beispiel für eine Initiative, die typischerweise von der Marketingabteilung angeführt werden sollte, ist der Wandel vom Markenriesen zum globalen Vertriebspartner.
Hersteller von Haushaltwaren, die sich bislang auf die länderspezifische Stärke ihrer Marken verlassen konnten, sind von der Vertriebsmacht der stark wachsenden internationalen Supermärkte überrascht worden und mussten erhebliche Umsatzeinbrüche hinnehmen. Handelsketten wie Metro, Tesco oder Wal-Mart agieren global. Länderspezifische Ausrichtungen interessieren sie wenig.
Die Marketingleute der Verbrauchsgüterhersteller müssen sich davon lösen, ihre Produkte an Ländern und bestimmten Märkten auszurichten. Stattdessen wären sie besser beraten, sich an ihre größten Handelskunden anzulehnen, die rund die Hälfte ihres globalen Umsatzes ausmachen. Der Wandel vom Markenriesen zum Vertriebspartner - die ratlose Geschäftsführung würde diesen Sprung gerne mitmachen. Und das Ansehen der Marketingabteilung würde in kürzester Zeit in ungeahnte Höhen schnellen.
Nicht zuletzt sollte auch die Unternehmensführung an sich arbeiten, wenn sie mehr von ihrer Marketingabteilung verlangt. Topmanager sollten sich als Anwälte der Kunden verstehen - als Qualitätskontrolleure, die das eigene Unternehmensverständnis regelmäßig testen.
Bei der US-Fluggesellschaft Southwest Airlines beispielsweise arbeiten leitende Angestellte regelmäßig im direkten Kundenkontakt. Nur so können sie erfahren, was den Kunden gefällt, was ihnen fehlt oder was es zu verbessern gilt.
Nirmalya Kumar ist Marketing-Professor an der London Business School.
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Aus der FTD vom 15.08.2005
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