FTD-Serie: FT Summer School
Management-Wissen pur: Theorien und aktuelle Denkansätze, Entwicklungen in Lehre und Praxis, dazu populäre Thesen und was dahinter steckt. Alles erläutert von Professoren führender internationaler Business-Schulen.
Summer School: Die Erfolgsverwöhnten
In diesem Teil haben die Autoren die Geheimnisse von Unternehmen analysiert, bei denen hervorragende Ergebnisse zum Tagesgeschäft gehören. Sie entdeckten ein paar Gemeinsamkeiten.Im Nachhinein sind immer alle viel schlauer. Hat ein Unternehmensgründer oder ein Manager mit seiner Geschäftsidee versagt, behauptet die Mehrheit gerne, sie habe das ohnehin erwartet. Gründe, warum etwas nicht funktioniert, gibt es schließlich immer.
Und was ist, wenn alles klappt?
Hat es ein Unternehmen geschafft, schießen Umsatz und Gewinn in die Höhe, die Experten aber bleiben still. Ein Erfolgsgeheimnis zu erklären ist eben nicht so einfach. Neue Erkenntnisse über den erlesenen Kreis von Unternehmen, bei denen hervorragende Leistungen zum Tagesgeschäft gehören, lassen dennoch vermuten, dass es etwas zu lernen gibt:
Das Team Die Leistungen von Teams innerhalb eines Unternehmens weichen sehr stark voneinander ab. Um das Beste aus einem Team herauszuholen, ist es auf jeden Fall ratsam, den Teamgeist zu schüren. Der stellvertretende Polizeichef von Los Angeles, Michael Hillman, etwa glaubt, dass sein Sondereinsatzkommando nur deshalb so gut in Extremsituationen handelt, weil er es bereits über mehre Jahre zusammenhält.
Außerdem scheint es, dass Höchstleistungen am besten auf einem Nährboden aus hohen Zielen und Zeitdruck gedeihen. "Schwierigste Herausforderungen und scheinbar unlösbare Aufgaben treiben die meisten Highperformer an. Sie wollen die Welt verändern und glauben es auch zu schaffen, wenn sie ein vermeintlich unerreichbares Ziel angehen", sagt Jean Lipman Blumen, Expertin für leistungsstarke Teams.
Weltbank-Manager Philippe Dongiers, dessen Team für den Wiederaufbau Afghanistans mitverantwortlich war, kann das bestätigen. "Die Dringlichkeit der Lage erforderte unsere volle Konzentration. Wir alle wussten, dass das Land leicht wieder im Konflikt versinken könnte." Sein Team habe noch nie so effektiv gearbeitet wie in dieser Situation.
Die Führungspersönlichkeit
Große Leistungen von Unternehmen erfordern zunächst große Leistungen Einzelner. Nirgendwo gilt dieses Prinzip mehr als in den Führungsetagen. Nirgendwo sonst gibt es auch so viele Möglichkeiten, sich fortzubilden. Robert Quinn von der University of Michigan vertritt jedoch die Ansicht, dass Kurse für die Topriege im Prinzip sinnlos sind.
Der wahre Schlüssel zu außergewöhnlichen Führungsqualitäten bestehe darin, die eigenen Talente zum Leben zu erwecken, und nicht darin, die anderer zu imitieren, so Quinn. Nichts anderes aber würden diese Fortbildungskurse bieten. Alle erfolgreichen Führungspersönlichkeiten hätten ihre eigenen großen Momente gehabt, und zwar meistens in Krisenzeiten. Da kann es noch so viele Kurse geben. Ausschlaggebend sind bei Führungspersonen das individuelle Feingefühl, die Taktik und das Entscheidungsvermögen.
Erfolgreiche Unternehmen wissen, dass auch die mittleren Führungsetagen so gut wie möglich besetzt sein müssen. Das Geheimnis liegt nicht darin, nur Einser-Kandidaten einzustellen, sondern auch in der genauen Definition der einzelnen Aufgaben. Robert Simons von der Harvard Business School behauptet, dass sich die meisten Personalmanager fälschlicherweise zu sehr auf die Topbewerber konzentrierten.
Viel effektiver sei es jedoch, die Positionen, die es zu besetzen gilt, so genau wie möglich zu bestimmen. Je besser die Aufgabe definiert sei, desto eher sei der Verantwortliche auf Bestleistungen gepolt.
Die Ausdauer
Im Erfolgsrausch nicht von seinem Plan abzuweichen ist wohl die größte Herausforderung. Insbesondere frisch eingekaufte Topmanager stehen unter einem enormen Leistungsdruck. Haben sie ihren ersten Erfolg verbucht, wissen sie, dass es darauf ankommt, sich nicht davon ablenken zu lassen und sich stattdessen weiterhin auf die Umsetzung des Plans zu konzentrieren.
Michael Mankins und Richard Steele von der Unternehmensberatung Marakon Associates haben in verschieden Firmen das Verhältnis von ursprünglicher Strategie und tatsächlicher Umsetzung untersucht. Aufgefallen ist ihnen dabei, dass die Mehrheit der extrem erfolgreichen Unternehmen den ursprünglichen Geschäftsplan viel konsequenter einsetzte. Sei es bei unvorhergesehenen Herausforderungen oder bei wichtigen Entscheidung für die Zukunft - das ursprüngliche Strategiepapier spielte eine größere Rolle als kurzfristige Erwägungen.
Die Weiterbildung
Zu den interessantesten Fällen beim Thema Weiterbildung gehört die Arbeit der "Opposing Force" der US-Armee. Die 2500 Mitglieder dieser Brigade übernehmen im Training stets die Rolle des Feindes. Und obwohl sie in der Unterzahl und schlechter ausgerüstet sind, gewinnen sie oft. Der Schlüssel zu ihrem beständigen Erfolg liegt in der detaillierten Nachbereitung ihrer Einsätze.
Zwar wird diese Taktik oft von Unternehmen imitiert, in der Regel aber nie besonders gut. Marilyn Darling, Charles Parry und Joseph Moore von der Signet Consulting Group erklären, dass Unternehmen dazu neigten, ihre Fehler und Schwächen zwar zu erkennen, aber nicht stark genug an ihnen arbeiteten. Bei der US-Armee hingegen werde bei jedem Nachtreffen neues Wissen generiert, das gleich beim Folgeeinsatz umgesetzt werde.
Die Bodenhaftung
Dass Hochleistungsunternehmen - genauso wie die US-Armee - permanent an sich arbeiten, ist anzunehmen. Dennoch ist es erstaunlich, wie schwierig es offenbar ist, Leistungen auf hohem Niveau zu halten. Man könnte vermuten, dass ein Unternehmen, das einmal abgehoben hat, die besten Leute anzieht und so ein positiver Kreislauf in Gang kommt. Tatsächlich aber sind Hochmut und Arroganz oft die Folge. Die Leistungsfähigkeit versiegt.
Der Fokus der Führungsebene verlagert sich zu schnell von dem Bemühen, das Unternehmen an die Spitze zu bringen, hin zu dem Bestreben, es dort zu halten - von kühner Risikobereitschaft hin zu umsichtiger Fürsorge. Ein leitender Mitarbeiter eines einst groß gefeierten Unternehmens beschrieb seine traurigste Phase mit den Worten: "Das war, als wir anfingen, unsere eigenen Presseerklärungen zu lesen."
Das Beste, was ein erfolgreiches Unternehmen tun kann, um den eigenen Niedergang zu vermeiden, ist wohl, sich gar nicht erst als solches zu betrachten.
Julia Kirby und Thomas Stewart sind Redakteure beim "Harvard Business Review".
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Aus der FTD vom 11.08.2005
© 2005 Financial Times Deutschland,
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