FTD-Serie: FT Summer School
Management-Wissen pur: Theorien und aktuelle Denkansätze, Entwicklungen in Lehre und Praxis, dazu populäre Thesen und was dahinter steckt. Alles erläutert von Professoren führender internationaler Business-Schulen.
Summer School: Erst das Dorf, dann die Welt
Die Financial Times Deutschland bietet Ihnen die Möglichkeit, in einem 20-tägigen Kursus altes Uni-Wissen aufzufrischen und neue Impulse von Managementexperten aufzunehmen. Heute: Warum eine globale Strategie lokale Ziele verfolgt.
Eines ist klar: Um erfolgreich zu sein, benötigen Unternehmen die richtige Strategie. Nicht klar ist allerdings, was Strategie überhaupt bedeutet und welche Entscheidungen überhaupt strategisch sind.
Seit den 60er Jahren ist allgemein anerkannt, dass ein modernes Unternehmen von einer großen strategischen Vision geleitet werden muss. Medienunternehmen etwa müssen globale Konzerne sein, die eine große Bandbreite eigener Inhalte kommunizieren. Automobilhersteller sollen sich als integrierte Transportsystemanbieter verstehen, oder Telekommunikationsfirmen universelle, elektronische multimediale Verbindungen anbieten.
Leider funktionieren diese großen strategischen Visionen in der Praxis häufig nicht. Sie führen zu fruchtlosen Fusionen, diffusen Investitionen, geringen Erträgen und vor allem zu mangelnder Konzentration auf die wesentliche Aufgabe einer effizienten Geschäftsführung. Kein Wunder, dass die Strategie zunehmend zum Hemmschuh eines effizienten Managements geworden ist.
Zunächst im lokalen Wettbewerb siegen
Hilfreicher wäre es deshalb, wenn man als strategische Entscheidungen nur solche definiert, die sich ausschließlich auf die Wettbewerber und das eigene Wettbewerbsverhalten konzentrieren. Wer das tut, wird schnell begreifen, dass es darum geht, zunächst im lokalen Wettbewerb zu siegen. Der globale Wettbewerb bleibt außen vor und kommt, wenn es sein soll, ganz von allein.
Dieser Ansatz macht auch deutlich, dass es nur dann einen Grund für strategische Erwägungen gibt, wenn auf einem Markt überhaupt eine realistische Chance erkennbar ist, Wettbewerbsvorteile für sich zu erzielen. Diese gilt es dann anhand der drei Wettbewerbsfelder zu prüfen: der Kostenstruktur, des Kundenzugangs und der Marktgröße. Um hier einen richtigen Ansatz zu finden, sollte der Stratege des Unternehmens schrittweise vorgehen. Vor allem aber geografisch und inhaltlich begrenzt.
Überprüfung der Kostenstruktur
Niedrigere Kostenstrukturen etwa lassen sich meistens auf firmeneigene Techniken mit oder ohne Patentschutz zurückführen. Unternehmen glauben häufig, sie hätten Vorteile durch ihren speziellen Zugang zu kostengünstigen Ressourcen wie Arbeitskraft oder Kapital.
Das ist aber selten der Fall. Jedes wettbewerbsfähige Unternehmen hat auf Grund der Globalisierung Zugang zu billigen Ressourcen. Wer eine langfristig niedrige Kostenstruktur aufbauen will, sollte versuchen, dies aus eigenen Mitteln zu erreichen. Computerhersteller Intel etwa kann nur deswegen von kostengünstigen Techniken profitieren, weil er sie selbst entwickelt hat und so seinen Wettbewerbern voraus war. Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil bedeutet, seine Kostenstruktur so unabhängig wie möglich von Dritten aufzubauen.
Größe bringt Vorteile bei der Kundenbindung
Bei der Frage nach dem Kundenzugang zeigen die Größenvorteile ihre wahre Macht. Microsoft und Coca-Cola sind absolut unangreifbar, nicht nur, weil sie eine hohe Kundenbindung erreicht haben, sondern auch, weil sie erhebliche Verbreitungsvorteile in ihren Märkten genießen. Microsoft kann die Fixkosten der Produktentwicklung auf einen riesigen Kundenstamm umlegen. Coca-Colas Fixkosten durch lokale Abfüllung, Vertrieb und Werbung werden ebenfalls durch viele Kunden aufgefangen.
Um konkurrenzfähig zu sein, muss ein potenzieller Wettbewerber einen Mindestanteil am Markt beherrschen. Ohne diesen Anteil arbeiten die Unternehmen nicht nur unprofitabel, sondern müssen auch deutliche Nachteile beim Streben nach neuen Techniken und neuen Kunden in Kauf nehmen.
Giganten wie Microsoft und Coca-Cola können erheblich mehr Geld in die Produktentwicklung und Werbung investieren und so ihre Vorteile noch vergrößern und nachhaltig sichern. Sie können ihre Märkte strategisch dominieren und fast alle Wettbewerber, bis auf wenige Konkurrenten gleicher Größe wie Pepsi, langfristig auf Abstand halten.
Marktgröße druch Analyse der lokalen Märkte
Um den dritten Faktor, den Größenvorteil, kommt folglich kein Unternehmen herum. Wer begreift, dass die Größe aber nur in Kombination mit einer Kundenbindung funktioniert, die in ihrem Kern lokaler Natur ist, hat den Schlüssel zu nachhaltigen Strategien in der Hand. Um groß zu werden, gibt es an sich nur eine Regel: Lokal denken, und zwar immer.
Der Ausgangspunkt sind die Bestimmung und genaue Analyse eines lokalen Marktes. Dann bleibt einem nur noch die Möglichkeit, sich uneingeschränkt auf die betriebliche Effizienz zu konzentrieren und strategische Träume zu ignorieren.
Die erfolgreichsten Unternehmen der letzten 20 Jahre waren Unternehmen, die diese Fakten bewusst oder unbewusst erkannt haben.
Lokal denken, und zwar immer
Wal-Mart begann seine Erfolgsgeschichte mit der Führerschaft auf den lokalen Märkten der US-amerikanischen Südstaaten. Dann expandierte das Unternehmen an die Ränder dieser Regionen, wo es seinen Größenvorteil in Vertrieb und Werbung ausnutzen konnte.
Aber beim Versuch, ins Ausland zu gehen oder gar in andersartigen Märkten wie Lagerverkäufen Fuß zu fassen, konnte selbst Wal-Mart keine überragenden Erträge mehr erwirtschaften. Andere mächtige lokale Wettbewerber waren dem Konzern zuvorgekommen.
Microsoft ist einen ähnlichen Weg gegangen: Der Konzern begann auf dem überschaubaren Markt der PC-Betriebssysteme und expandierte nach und nach in angrenzende Produkte wie das Office-Paket.
Auch Intels beeindruckender Erfolg ist auf die Entscheidung Mitte der 80er Jahre zurückzuführen, sich nur auf Mikroprozessoren zu konzentrieren und Speicherbausteine und andere Chips den Wettbewerbern zu überlassen.
Apple wiederum scheiterte bei dem Versuch, den PC-Markt unmittelbar als Ganzes zu dominieren. Software und Hardware, national und international - auf einmal geht das eben nicht.
Auch Coca-Cola und andere mächtige Unternehmen der Konsumgüterindustrie sind internationale Konglomerate lokal dominierender Betriebe. Wirklich globale Branchen wie Automobilbau und Unterhaltungselektronik haben nur wenig dominante Unternehmen hervorgebracht, von denen keines herausragende Erträge vorweisen kann.
Selbst in einer global ausgerichteten Welt wie dieser lautet der Weg zu einer effektiven Strategie deshalb immer noch: Denke lokal.
Bruce Greenwald ist Professor an der Columbia Business School
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Aus der FTD vom 12.08.2005
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