FTD-Serie: FT Summer School
Management-Wissen pur: Theorien und aktuelle Denkansätze, Entwicklungen in Lehre und Praxis, dazu populäre Thesen und was dahinter steckt. Alles erläutert von Professoren führender internationaler Business-Schulen.
Summer School: Mit vereinten Kräften
FT Summer School: Wer sich auf ein neues Geschäftsfeld wagt, kann viel falsch machen. In diesem Teil wird erläutert wie sich neue Produktlinien mit der alten Unternehmensstruktur verbinden lassen.Als British Airways 1998 die Billigfluggesellschaft Go gründete, hatte sie offenbar nicht genug über die Synergien von Linien- und Billigflügen nachgedacht. Nur drei Jahre später wurde das Unternehmen an Easyjet verkauft.
Bevor sie ein neues Geschäftsfeld aufbauen oder durch Übernahmen erben, sollten sich Manager genau überlegen, wie sie damit umgehen wollen - sollen sie es in das bestehende Unternehmen integrieren, als separate Tochter laufen lassen oder es gar nicht erst angehen?
Die Ratschläge gehen weit auseinander. Einig ist sich die Mehrheit aber darüber, dass die Entscheidung in erster Linie abhängig vom Produkt getroffen werden sollte, das neu ins Sortiment kommt. Unterscheidet es sich wie im Fall von Go und BA im Kern zu sehr vom Hauptprodukt, ist von einer Integration generell abzuraten - vielleicht sogar von einer Zusammenarbeit ganz und gar.
Da aber jedes Unternehmen und jede Konstellation individuell betrachtet werden müssen, ist es unmöglich, generelle Regeln aufzustellen. Steht eine Entscheidung für oder gegen die Integration eines neuen Geschäftsfeldes an, sollte sich der Verantwortliche auf jeden Fall Zeit lassen. Folgende Fragen sind bei der Entscheidungsfindung hilfreich:
Wird sich die Wettbewerbsstrategie der neuen Firma von der jetzigen unterscheiden?
Management-Guru Michael Porter hat einmal gesagt, dass es nur zwei Strategien gibt, den Wettbewerb zu bestehen: niedrige Kosten oder Differenzierung. Unternehmen, die beides versuchten, säßen am Ende zwischen zwei Stühlen. Gos Kernkompetenz etwa waren niedrige Kosten, die von BA aber ein guter Service und ein ausgeprägtes Streckennetz.
Hat das neue Geschäftsfeld eine andere Unternehmenskultur?
Hier gilt es, sich auf seinen gesunden Menschenverstand zu berufen. Auch im Privaten tut sich der Mensch lieber mit seinesgleichen zusammen. Wir sind Herdentiere und mögen Heterogenität nur in Maßen. Andererseits: Gillette und Procter & Gamble (P&G) haben unterschiedliche Kulturen. P&G ist aber dennoch der Ansicht, dass eine Vermischung beide Unternehmen stärkt.
Wie einfach wird es sein, Synergien zu erzielen?
Die Antwort hier hängt sehr stark davon ab, wie das neue Unternehmen organisiert ist. Sicherlich können viele Synergien ohne die komplette Integration von neuen und alten Geschäftsfeldern erzielt werden. In einigen Fällen sind sie sogar einfacher zu schaffen, wenn die Beteiligten durch Handelsvereinbarungen oder Allianzen auf Distanz bleiben. Der britische Elektrogeräte-Einzelhändler Dixons beispielsweise hat bei der Einführung des Internetdienstes Freeserve das richtige Gleichgewicht zwischen Integration und Trennung geschafft. Das Unternehmen Freeserve, das inzwischen zu Wanadoo gehört, hat zunächst von Dixons starker Marktpräsenz und seinem Zulieferermanagement profitiert. Synergien wurden jedoch erzielt, ohne die Unabhängigkeit Freeserves anzutasten.
Wie sollte die Verantwortlichkeit organisiert werden?
Generell gilt, je kleiner der Verantwortungsbereich, desto fokussierter und motivierter die Mannschaft. Auch das spricht eher gegen die komplette Integration der neuen Aktivitäten. Andererseits kann es kompliziert werden, wenn sich in der Wertschöpfungskette zu viele Geschäftsbereiche der beiden Sparten überschneiden.
Als Mars beispielsweise seine Eismarke einführte, lief die als separate Unternehmenssparte. Doch der Großteil der Arbeit - Fertigung, Forschung und Vermarktung - wurde von der traditionellen Süßwarensparte geleistet. Die Regelung der separaten Verantwortungsbereiche nahm viel Zeit und Geld in Anspruch. Mars wäre vielleicht erfolgreicher gewesen, wenn es Speiseeis als Erweiterung der Süßwaren-Produktlinie behandelt hätte.
Haben wir die richtigen Leute für die neuen Aktivitäten?
Da am Ende alles von den Mitarbeitern abhängt, ist es in der Regel ratsam, nur dann mit einem Unternehmen zu fusionieren, wenn das Team dazu bereit ist. Die Zusammenlegung der Pharmafirmen Glaxo Wellcome und SmithKlineBeecham etwa scheiterte anfangs gleich zweimal an der mangelnden Integrationsfähigkeit des Personals. Erst als die Unternehmen das erkannten und daran arbeiteten, gelang die Fusion der Firmen.
Was ist langfristig geplant?
Unternehmen nehmen im Durchschnitt alle zwei bis drei Jahre Änderungen in der Organisation vor. Bei jeder Entscheidung, die heute getroffen wird, sollte das in Betracht gezogen werden. Wer sich also für die Integration einer neuen Sparte entscheidet, sollte sich darüber im Klaren sein, dass es in Zukunft schwierig sein wird, diese abzuspalten. British Airways etwa wäre der Verkauf von Go nicht so leicht gefallen, hätte das Unternehmen den Billigflieger stärker integriert.
Bestehen Einschränkungen?
Die meisten Organisationsentscheidungen sind Einschränkungen unterlegen. Dabei kann es sich im Ausland um unterschiedliche Rechtslagen oder besondere Regulierungen handeln. Auch sollten etwaige IT-Probleme bedacht werden, die bei der Zusammenfügung unterschiedlicher Systeme entstehen können. All diese Einschränkungen müssen bei der endgültigen Organisationsentscheidung auf jeden Fall genau berücksichtigt werden.
Bei BA waren die Argumente gegen die Integration von Go so stark, dass sie sogar zur Trennung führten. Das Unternehmen hatte sich auf einen fremden Markt gewagt. Der Billigflieger Go wurde praktisch an der eigentlichen Kernkompetenz von BA vorbeikonzipiert. Die BA-Manager waren sich zwar dessen bewusst, hatten aber unterschätzt, wie schwer es ist, eine zweite Unternehmenskultur aufzubauen. Zweifellos gab es Synergien wie bei der Zuweisung von Routen und Landeslots sowie bei der Wartung. Im Großen und Ganzen war die Entscheidung für Go aber nicht gut genug überlegt. In der Regel können viele Synergien folglich auch von Partnerschaften zwischen zwei separat arbeitenden Unternehmen erzielt werden.
Andrew Campbell ist Director am Ashridge Strategic Management Centre in London.
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Aus der FTD vom 10.08.2005
© 2005 Financial Times Deutschland,
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