FTD-Serie: Supply Chain Management
Wer im weltweiten Wettbewerb bestehen will, muss seine Liefer- und Produktionsprozesse optimal aufeinander abstimmen, damit Kosten und Qualität stimmen. Die Strategien und die nötige Technik dazu bietet ihm Supply Chain Management. In unserer Serie zeigen wir, wie dies funktioniert, und stellen erfolgreiche Beispiele vor.
Supply Chain Management: Kunden fragen, Belegschaft antreiben
Das exakte Zusammenwirken aller Glieder der Lieferkette eines Unternehmens spielt heute in der extrem arbeitsteiligen, globalisierten Wirtschaft eine immer größere Rolle. Schnelligkeit, Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit sind auch für das Produktions- und Distributionsnetzwerk von Villeroy & Boch zentrale Faktoren.- Supply Chain Management Lagern oder ersetzen
- Systems Keine Angst vor RFID
- Enable Dank RFID alle unter Kontrolle
- Funkspruch vom Fahrgestell
- Supply Chain Management Wenn die Lieferung stockt
- Supply Chain Management Flexibel bis ans Ende der Lieferkette
- Supply Chain Management Effizienz auf Knopfdruck prüfen
Frank Göring ist Vorstandssprecher von Villeroy & Boch.
Über eine höhere Kundenzufriedenheit wollen wir als Hersteller hochwertiger Keramikprodukte unsere Marktposition stärken. Deshalb haben wir vor einigen Monaten mit Unterstützung eines Beratungsunternehmens ein Programm zur Verbesserung der Supply-Chain-Prozesse gestartet. Geschäftsführung und Berater stellten die Versorgungskette auf den Prüfstand, identifizierten Schwachstellen und entwickelten Maßnahmen zur Verbesserung.
Dabei war es dem Unternehmen wichtig, Kunden und die Mitarbeiter aller Ebenen in das Projekt einzubinden, um von Anfang an Klarheit und damit Akzeptanz für alle anstehenden Veränderungen zu schaffen. Der Anspruch von Villeroy & Boch ist es, "Best in Class" zu sein und die Kundenwünsche optimal zu erfüllen. Das geht nur, wenn alle an einem Strang ziehen.
Mehr Transparenz für alle
Wesentliche Indikatoren für die Leistungsfähigkeit der Supply Chain stellt ein neues Kennzahlensystem bereit, mit dessen Hilfe Liefertreue, -zeit und -qualität für alle Märkte und Produkte gemessen werden können. Benchmark-Vergleiche und Kunden-Feedback zeigen, wo wir nachbessern müssen.
In einem ersten Schritt haben wir die Planungsprozesse synchronisiert - angefangen von der Jahresplanung bis hin zur Produktionsplanung in den Werken. Auf der Basis einer Jahresplanung, die mit allen Beteiligten abgestimmt ist, aktualisieren wir regelmäßig die Planung für die Werke.
Das schafft für alle mehr Transparenz, sodass wir künftig schneller auf Veränderungen der Nachfrage eingehen können. Durch die bessere Abstimmung zwischen Kunden, Vertrieb und Produktion steigt die Planungsqualität. Dies geht einher mit einer besseren IT-Unterstützung. Für die Kunden bedeutet das: Terminzusagen werden genauer und bestätigte Liefertermine besser eingehalten.
"Express-Delivery-Sortiment"
Die richtigen Artikel in der richtigen Menge bereitzuhalten ist der Kern unserer neuen Lagerhaltungsstrategie. Hohe Lieferfähigkeit ab Lager setzt die permanente Synchronisation der Lagerbestände mit dem Kundenbedarf voraus. Aufbauend auf Planungsvorgaben legen wir Bestandshöhen für die Artikel in unseren Distributionszentren fest. Die Bestandsvorgaben sind von den Werken zu erfüllen.
So werden wir die Sofortlieferfähigkeit für Lagerartikel deutlich verbessern können. Lieferzeiten für auftragsgefertigte Artikel lassen sich zudem besser terminieren. Die erste für Kunden sichtbare Auswirkung ist das sogenannte "Express-Delivery-Sortiment" für auftragsgefertigte Badmöbel. Hier sind für ausgewählte Serien die wichtigsten Sets vorrätig und sofort abrufbar.
Bewertungsmaßstab für unsere Leistung ist die Meinung der Kunden. So helfen uns regelmäßige Kundenbefragungen, zu erkennen, wo sich das Unternehmen verbessern kann. Denn "Best in Class" setzt kontinuierliche Verbesserung voraus. Deshalb bewerten und honorieren wir die Leistungen unserer Mitarbeiter danach, wie gut sie die Supply-Chain-Ziele erreicht haben.
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FTD.de, 21.11.2008
© 2008 Financial Times Deutschland,
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