Unternehmensberatung: Erfolglose Projekte trotz Berater sind meist selbstverschuldet

Wenn Projekte trotz teurer Consultans scheitern, sind die Kunden oft selbst dafür verantwortlich. Die entscheidenden Fehler machen sie häufig vor dem ersten Gespräch. Aber auch die Berater sind nicht immer schuldlos. von Axel Gloger

So richtig gut sieht das Ergebnis manches Beratereinsatzes nicht aus: Jedes dritte Projekt landet mit dem Vermerk "nicht erfolgreich" in den Akten des Auftraggebers. Zu wenig konkret, nicht umsetzbar, zu teuer, beschreiben die Kunden ihre Enttäuschungen über den Einsatz der Consultants. Die eigentliche Brisanz liegt aber nicht in den vielen Beratereinsätzen, die erfolglos enden. Erstaunlich ist der Blick auf die Gründe, warum Consultants ohne Siegerlächeln das Haus verlassen mussten: Chaos und Wirrwarr beim Kunden sind die größten Bedrohungen für ein Projekt. Das geht aus der Studie "Return on Consulting" des Züricher Metaberaters Cardea hervor. Demnach sind schlechte Projekte meist hausgemacht.

Ziele des Beratereinsatzes ändern sich, keine Unterstützung aus dem Topmanagement, unklare Absichten, unklare Ziele - mit diesen Begründungen erklären die Kunden selbst am häufigsten, warum es nicht richtig lief. Arme Berater. Denn wer unter solchen Bedingungen arbeiten muss, hat es schwer mit dem Erfolg. Die Ergebnisse der Cardea-Studie mit über 100 befragten Unternehmen spiegeln wider, was Berater jeden Tag erleben - worüber aber nur selten gesprochen wird.

Vor dem ersten Gespräch müssen die Ziele klar definiert sein

"Oft wissen die Berater gar nicht, wo die Reise hingehen soll", sagt Burkhard Jung. Der Chef der Berliner Firma CMS ist Sanierer, in den von ihm betreuten Firmen sieht er manchmal ganze Friedhöfe voll abgebrochener Beraterprojekte. Der Grund: Viele Einsätze würden mit unklaren Erwartungen begonnen. "Der Kunde benennt ein Vertriebsproblem, tatsächlich aber gibt es einen Kampf zwischen zwei Gesellschaftern", umreißt Jung ein Beispiel aus der langen Reihe gescheiterter Beratereinsätze, die er bei seinen Sanierungen vorfand.

Damit zeigt sich: Consulting ist wie Fliegen - der Start ist eine der gefährlichsten Phasen. "Was hier nicht richtig gemacht wird, hat oft fatale Folgen für den späteren Verlauf", sagt Wolfgang Eckert, der als Topmanager eines Industrieunternehmens und ehemaliger Berater beide Seiten kennt.

Was aber sollte der Kunde tun, um einen verkorksten Start zu vermeiden? "Sauber, durchdacht und ohne Zeitstress beginnen", rät Eva Manger-Wiemann, Partnerin bei Cardea: "Die Ziele und den Veränderungsbedarf klar herausarbeiten - und alles aufschreiben, bevor das erste Gespräch mit dem Berater geführt wird." Das ist zwar mühsam im gehetzten Managementalltag, aber es zahlt sich später aus.

Erst wenn die Aufgabe klar ist, sollte der Berater kontaktiert werden. Aber auch hier gibt es eine Vorsichtsregel. "Nicht einfach einen Berater anrufen, der alles verspricht und alles kann", warnt Industriemanager Eckert. Der Weg zum Haus- und Hofberater ist zwar leicht, birgt aber Risiken, weil der erste Kontakt selten die beste Lösung für die anstehende Aufgabe ist. Auch hier ist deshalb Zeiteinsatz die beste Investition in ein gelingendes Projekt. "Der Kunde sollte sich am Markt umschauen", empfiehlt Manger-Wiemann: "Welcher Berater ist für die Aufgabe qualifiziert? Welche Methoden werden angeboten? Welcher Berater passt von seiner Denkweise gut zu uns?" Anhand solcher Fragen sollte der Kunde die Consultinggesellschaft auswählen.

Teil 2: Berater sind mitverantwortlich

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