Angriff der Radiergummis
Kurz vor Jahresende wird hektisch bestellt, denn das Budget muss ja ausgeschöpft werden. Der Weisheit letzter Schluss ist das nicht - zum Glück gibt es Alternativen.Wenn die Blätter fallen, tummeln sich auffällig viele Führungskräfte auf Golfplätzen. Controller wissen, warum Topkräfte im Herbst das Weite suchen: Ihren Jahresbonus haben sie schon sicher. Warum sich also weiter anstrengen?
Ursache dieses grotesken Mechanismus sind die Budgets, seit bald 100 Jahren das Urgestein des betrieblichen Planungs- und Strategieprozesses. Budgets sollen im Dreiklang die Planung koordinieren, alle Beteiligten informieren und Manager mittels Boni und Incentives motivieren. Der dritte Punkt ist tricky, denn wer das Budget bestimmt, kontrolliert meist auch die eigene Vergütung. Um sich den eigenen Bonus nicht entgehen zu lassen, wird im Herbst zu buchhalterischen Tricks gegriffen. Umsätze werden in das folgende Jahr verschoben und Gewinne aufgeblasen, indem zum Beispiel auf Werbeausgaben bewusst verzichtet wird.
Kein Wunder, dass der damalige General-Electric-Chef Jack Welch die Budgetierung als "Ruin der amerikanischen Unternehmenswelt" schalt und dem Harvard-Professor Michael Jensen der provokante Satz "Budgetierung in Unternehmen ist ein Witz - und jeder weiß es" entschlüpfte. Die Liste der Vorwürfe ist lang: kompliziert, schwerfällig, dysfunktional und unflexibel sei das Planungssystem. Schon die Erstellung der jährlichen Budgets ist ein echter Wertevernichter und Zeitfresser. Bei Ford verschlingt die Budgetierung die Irrsinnssumme von 1,2 Mrd. $ pro Jahr.
Das schreit nach Revolution. Der Boden ist bereitet, jetzt kann es losgehen. Den Wegweiser liefern die amerikanischen Unternehmensberater Jeremy Hope und Robin Fraser, deren erhellendes und leicht lesbares Manifest "Beyond Budgeting" der Bewegung den Namen gibt. Die Consultants fordern die radikale Abkehr von der zeitraubenden Planung. Auf Basis einer Reihe von Fallstudien haben die beiden Autoren zwölf Prinzipien für eine budgetlose Unternehmensführung entwickelt.
Zentrales Element ist der Wechsel von einer Kontroll- zur Vertrauenskultur. Statt in starren Hierarchien sollen Führungskräfte und Mitarbeiter konsequent dezentral handeln, sich in Netzwerken austauschen und Selbstverantwortung für sich und ihre Entscheidungen im Unternehmen übernehmen: Dezentrale Manager erhalten hierbei jede Freiheit, um Probleme selbst zu lösen, statt ihre Vorgesetzten damit zu behelligen. Der eigentliche Strategieprozess erfolgt mit einer rollenden Planung und schnellen Strategiezyklen, die jederzeit Anpassungen ermöglichen. Die Vergütung der Mitarbeiter orientiert sich nicht am Bereichsziel oder gar an persönlichen Zielvorgaben, sondern ausschließlich am Erfolg des Gesamtunternehmens: Auf diese Weise wird dem Spartenegoismus ein Riegel vorgeschoben.
"Beyond Budgeting" gründet auf Schnelligkeit und Flexibilität. Als die Originalausgabe 1998 erschien, ließ die New Economy die Welt vibrieren. Unternehmen wurde eine ganz neue Entscheidungsgeschwindigkeit abverlangte. Budgets waren hierfür zu langsam. Das hat sich in den vergangenen fünf Jahren nicht geändert. "Das Unterfangen, die temporeiche Wirklichkeit in einem durchdeklinierten Zahlengerüst planerisch festhalten zu wollen, scheint wie der sprichwörtliche Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln", unkt Bernd Gaiser von der Beratungsgesellschaft Horváth & Partners. Sein Chef Peter Horváth geht in "Budgetierung im Umbruch?" auf die Frage ein, ob wirklich das letzte Stündlein der Budgets geschlagen habe. Seine Antwort ist ein beherztes "Ja, aber …", denn nichts könnte Unternehmen mehr schaden als ein überstürztes Verbrennen aller Budgetformulare. Horváth empfiehlt einen langsamen, evolutionären Prozess. Damit könnte er richtig liegen: Das zeigen auch die weiteren 15 Beiträge der Zeitschrift, die sich mit Spezialproblemen und Fallbeispielen der Budgetierung befassen.
Während "Beyond Budgeting" ein radikal anderes Managementsystem darstellt, geht das ebenfalls aktuelle Konzept "Better Budgeting", wie es Niels Pfläging in "Beyond Budgeting - Better Budgeting" vorstellt, etwas zaghafter vor: Das Budget soll lediglich von seinen Hemmschuhen befreit werden. Komplexe Feinplanung auflösen, Planungszyklen verkürzen und Einsatz neuester Softwaresysteme: Das alles gehört zum bunten Potpourri der Maßnahmen, die Pfläging detailliert und sehr anschaulich präsentiert, ohne den kritischen Vergleich mit anderen Planungsverfahren zu vergessen.
Die Ideen klingen prima, nur wie sieht es mit der Umsetzung aus? Die Chancen der Implementierung der neuen Konzepte haben Jürgen Weber und Stefan Linder in "Budgeting, Better Budgeting oder Beyond Budgeting?" wissenschaftlich untersucht. Herausgekommen ist eine hervorragende Gesamtschau, die schnell, präzise und leicht lesbar Auskunft über die Stärken und Schwächen der verschiedenen konkurrierenden Modelle gibt. In Webers Augen eignet sich Beyond Budgeting vor allem für weniger komplexe und hochdynamische Unternehmen. Die Riesen dürften nach seiner Einschätzung noch lange Freude an den altbewährten Budgets haben. Zur Freude der Golfklubs.
Beyond Budgeting
Beyond Budgeting Jeremy Hope, Robin Fraser Schäffer-Poeschel 2003, 204 S., 39,95 Euro, ISBN 3791021443.
Beyond Budgeting. Better Budgeting. Niels Pfläging. Haufe 2003, 536 S., 39,80 Euro, ISBN 344805643x.
Budgeting, Better Budgeting, Beyond Budgeting? Jürgen Weber, Stefan Linder WHU 2003, 69 S., 22,98 Euro, ISBN 393714126X.
Budgetierung im Umbruch? Utz Schäffer (Hrsg.) Gabler 2003,
120 S., 44,50 Euro, ISBN 3409124241.
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FTD, 03.11.2003
© 2003 Financial Times Deutschland,
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