Der Businessplan kann eine überzeugende Visitenkarte für Kreditgeber sein, ein Türöffner bei Investoren und schließlich ein Projektfahrplan für den Gründer selbst. Denn auch eine grandiose Idee benötigt ein belastbares Fundament. Ein solches ist der Businessplan, in dem das Geschäftsvorhaben professionell aufbereitet, klar gegliedert und in Zahlen gegossen wird. Aber wie umfassend sollte er sein? "Jeder Satz, der keine neue Information enthält, ist ein Satz zu viel", antwortete Stefan Nardi-Hiebl. Oft werde das Geschäftsvorhaben zu umfangreich geschildert und enthalte eine "viel zu optimistische Finanzplanung".

Wie lassen sich beim ersten eigenen Businessplan solche Fehler vermeiden? In vielen Städten bietet etwa die IHK eine kostenlose Gründerberatung an. Nardi-Hiebl empfiehlt außerdem das Onlinetool des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (http://www.existenzgruender.de/gruendungswerkstatt/planer_und_hilfen/businessplaner/index.php), ferner das evobis-Businessplan-Handbuch (http://www.evobis.de/coaching/handbuch/) und, speziell für den Finanz- und Zahlenteil, Destatis (http://www.destatis.de).

Dass die im Businessplan enthaltenen Umsatzvoraussagen in den meisten Fällen gar nicht oder nur teilweise eintreffen, hält der Münchner Experte für unproblematisch: "Dem Investor ist auch klar, dass die Zahlen am Ende mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht der Realität entsprechen." Wichtiger sei die "Herleitung der Annahmen".

Potenzielle Kunden fragen

Die Marktanalyse sollte erstens eine Top-Down-Planung enthalten, die Aufschluss gibt über das Volumen des Gesamtmarkts. Und zweitens eine Bottom-Up-Planung, die das Potenzial des eigenen Unternehmens für die nächsten Jahre darlegt. Neben der Internetrecherche empfiehlt der Experte allen Gründern, sich mit potenziellen Anwendern auszutauschen, um die eigenen Vermutungen zu überprüfen.

Was aber, wenn eine Geschäftsidee so neu ist, dass es noch keine Vergleichsmöglichkeiten gibt? Man könnte annehmen, dass der Gründer in dem Fall fein raus ist, weil er sich die Marktanalyse erspart. Ein Trugschluss: "Wenn es keinen Wettbewerb gibt, wird von Venture Capitalists häufig die Frage gestellt, ob es denn überhaupt diesen Markt gibt", sagt Nardi-Hiebl. "Oft gibt es einen indirekten Wettbewerb. Es stellt sich die Frage: Wie lösen Kunden das Problem heute? Das sollte man erläutern und als Wettbewerb beschreiben."

Wer einen Businessplan verfasst, offenbart darin Ideen, die zumindest der eigenen Einschätzung nach einen hohen Profit versprechen. Insofern birgt die Preisgabe immer die Gefahr, dass sie von Dritten missbraucht werden. Diese Bedenken sind dem Manager von UnternehmerTUM vertraut: "Doch leider sind potenzielle Kapitalgeber an allen relevanten Informationen interessiert, um das Investment einzuschätzen. Die meisten von ihnen lehnen eine Geheimhaltungserklärung ab." Eine Patentanmeldung könne helfen, allerdings nur dann, wenn der Gründer genug finanzielle Reserven habe, um sie mit Rechtsmitteln zu verteidigen. Daher rät Nardi-Hiebl: "Unserer Erfahrung nach muss man irgendwann mal das Risiko eingehen, über die Idee zu sprechen."

Investoren persönlich ansprechen

Doch selbst die beste Idee hat es bei Kreditgebern schwer, wenn sie nachlässig verpackt wird. Nicht nur inhaltlich, auch formal muss der Businessplan überzeugen. Damit das Design professionell wirkt, sollte nur ein Schrifttyp in lesbarer Größe verwendet werden. Verpixelte Grafiken sind tabu, Achsenbeschriftungen bei Diagrammen erleichtern die Orientierung. Ferner sollte der Businessplan eine höchstens zwei Seiten lange Executive Summary enthalten.

Was die Exit-Strategie betrifft, so darf sie dem Investor durchaus vorgestellt werden, allerdings eher in Form einer allgemein gehaltenen Analyse. Kaum jemand lässt sich vorab auf ein konkretes Szenario mit bestimmten Exit-Partnern vertraglich festlegen. Fast so wichtig wie ein professioneller Businessplan ist allerdings der persönliche Kontakt zum Investor, und zwar schon bevor man ihm die Unterlagen schickt. Kurz: Wer einen Venture Capitalist mit ins Boot holen will, sollte ihn nicht nur aus der Zeitung kennen.

Obwohl gute Businesspläne viel bewegen können, sind sie laut Stefan Nardi-Hiebl allerdings noch lange kein Erfolgsgarant für den Aufbau eines Unternehmens. "Genauso gehört eine ordentliche Portion Begeisterung dazu, hartes Arbeiten, Mut und auch der Glaube an den Erfolg des Geschäftsmodells."