Familienunternehmen: So klappt es mit der Unternehmensnachfolge

Zwei Jahrzehnte lang wollte Karl Leipold nicht weichen. Weil er es seinem Schwiegersohn nicht ­zutraute, die Dreherei zu führen, zögerte er die Übergabe hinaus - bis er Mitte 80 war. Dann endlich durfte der Schwiegersohn ran. Auch dem gelang keine glatte Übergabe, er starb plötzlich an einem Herzinfarkt. So wurde Karl-Heinz Schiefer recht unerwartet Chef der Leipold Gruppe. Sein Sohn Pascal, das schwor sich Schiefer, sollte nicht so unvorbereitet die Führung übernehmen.

Wie Schiefer erlebt jeder Familienunternehmer zwei Nachfolgen: einmal als Junior und einmal als Senior. Wenn sie zum Senior werden, wollen sie es meist besser machen, als sie es selbst als Junior erlebt haben. Wer die Firma von den Eltern übernommen habe, versuche einen Verkauf auf alle Fälle zu vermeiden, sagt Arno Lehmann-Tolkmitt, geschäftsführender Gesellschafter von Intes. Die auf Familienunternehmen spezialisierte Beratung hat mit dem Bankhaus Hauck & Aufhäuser und der WHU Vallendar untersucht, welche Lehren Unternehmer aus ihren Nachfolgeerfahrungen ziehen.

Lehre Nummer 1: Wunsch und Wille, es besser zu machen

Beispielsweise schicken sie ihre Nachfolger frohgemuter in die Welt hinaus. "Ich bin froh, dass ich einige Fehler wo­anders machen konnte", sagt Pascal Schiefer, just zum Vorsitzenden der Geschäftsführung aufgestiegen. Bevor er ins Wolfacher Familienunternehmen einstieg, hatte er sechs Jahre in anderen Firmen gearbeitet.

Mehr als 60 Prozent der 125 befragten Unternehmer halten externe Führungserfahrung inzwischen für sehr wichtig. Ihre Väter hätten das nicht so eng gesehen: Nur jeder Dritte hätte Wert darauf gelegt.

Lehre Nummer 2: Ein Datum für die Übergabe festlegen - und sich daran halten

Zum 1. Dezember sollte Pascal Schiefer die Führung der Leipold Gruppe übernehmen, nun hat er zwei Monate früher angefangen. "Mein Vater wollte im Herbst noch Zeit zum Segeln haben." Das klingt entspannt, aber der Weg dorthin war es nicht. Das Loslassen fällt niemandem leicht. "Am Schluss wird es zäh", erzählt Schiefer junior. Den letzten Schritt markierte die Unterschrift, mit der Schiefer senior aus dem Handelsregis­ter ausschied und sein Sohn den Platz einnahm. "Der klare Schnitt hat meinem Vater gutgetan."

Laut Studie legen rund 70 Prozent der befragten Unternehmer Wert auf eine zeitlich geregelte und festgelegte Übergabe. Früher habe weniger als die Hälfte darauf geachtet.

  Der Lerneffekt

Pascal Schiefer bekommt an seinem 45. Geburtstag die Mehrheit der Anteile, seine beiden Brüder - die nicht in der Firma arbeiten - halten stille Beteiligungen. Der 38-Jährige sagt: "Wer das Unternehmen führt, muss auch die Mehrheit der Beteiligungen halten."

Hilfestellung eines Beirats für die Übergabe nutzen

Der Beirat hat ihn unterstützt, sich früh mit seinen Brüdern zu einigen. Ein bisschen die Faust im Nacken, sagt Schiefer. Unangenehm, aber hilfreich. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen hat bei der jüngsten Nachfolge einen Beirat einbezogen, beim vorhergehenden Übergang war es nur rund ein Viertel. "Der Beirat kann eine Brücke sein zwischen den Generationen", sagt Intes-Experte Lehmann-Tolkmitt.

Er helfe, professionell mit dem emotionalen Thema umzugehen - wenn der Beirat selbst professionell besetzt ist. "Wenn sich die alte Generation mit dem Beirat gegen die junge Generation stellt, dann wird der Nachfolger handlungsunfähig", sagt Beatrice Rodenstock, Gesellschafterin der Beratung Rodenstock-Gesellschaft für Familienunternehmen und Nachfahrin des Brillenherstellers Rodenstock.

"Wer versucht, alte Fehler zu vermeiden, macht dabei häufig neue", sagt Arno Lehmann-Tolkmitt. Wem etwa als Kind missfallen habe, dass seine Eltern zu Hause viel übers Unternehmen sprachen, tendiere zum anderen Extrem. So jedoch erfahren die Kinder wenig übers Unternehmen und verlieren mitunter das Interesse.

Manches von dem, was damals schon schiefgelaufen ist, spielen Unternehmer heute als Sachzwang herunter: "Das musste ich auch, und es hat mir nicht geschadet", heißt es dann. "Häufig zieht man aus Erfahrungen nur bestimmte Lehren", sagt Lehmann-Tolkmitt.

"Jede Nachfolge ist etwas völlig Neues", sagt auch Beatrice Rodenstock. Was der Vater als Lehre aus seiner eigenen Nachfolge zieht, passt häufig nicht mehr auf den nächsten Übergang. Die vorherige Nachfolge kann nie als Schablone dienen - aber als Anhaltspunkt.