Integrationsmanagement: Goldstandard

Wir befinden uns im Jahre 2001, die Dresdner Bank wird vom Versicherungsriesen Allianz übernommen. Die gesamte Dresdner Bank? Nein. Eine von unbeugsamen Privatbankern bevölkerte Dresdner-Tochter in Bavaria leistet Widerstand. "Wir hatten stets den Spirit eines gallischen Dorfes", sagt Kundenberater Julian Rautenberg, 28, von der Münchner Privatbank Reuschel, rückt sich die Designerbrille zurecht und zupft am weißen Einstecktuch. "Nur widerwillig haben wir den Blödsinn mitgemacht, der uns vorgeschrieben wurde." Etwa, als die neuen Konzernherren anfingen, nur noch angelsächsisch zu schreiben und zu reden - und die Kundenberater auf Geheiß des Mutterkonzerns auf einmal "Relationship Manager" genannt werden mussten.

  Die beiden Privatbanken verschmolzen zu Donner & Reuschel

Acht Jahre später stand die Bank erneut zum Verkauf. Die Wettbewerbshüter der Europäischen Kommission verlangten von der Commerzbank, die das Münchner Institut inzwischen übernommen hatte, die Bank zu verkaufen, weil die Commerzbank im Zuge des Finanzcrashs selbst klamm geworden war und sich Geld beim Staat leihen musste.

Droht das Ende der Privatbank?

Nun bekamen es auch die selbstbewussten Bayern mit der Angst zu tun. "Da war ich als Privatkundenberater gerade so richtig in Fahrt gekommen - und plötzlich musste ich fürchten, an eine Private-Equity-Firma verkauft zu werden, die wohl radikal das Personal gekürzt hätte", sagt Rautenberg. Es wäre wohl das Ende der 1947 gegründeten Privatbank gewesen, bei der Ärzte, Anwälte und Architekten ihre Millionen verwalten lassen und bei der schon Quandt-Erbin Susanne Klatten im Beirat saß.

Doch es kam anders. Am anderen Ende der Welt blickte Marcus Vitt, 45, überrascht auf sein iPhone, als er bei einem Kundenbesuch in Südamerika die FTD-Meldung las, Reuschel stehe zum Verkauf. Der Chef der Hamburger Privatbank Donner erkannte: Das war die Chance, schnell zu wachsen, um im zunehmend härter werdenden Kampf um die Millionäre nicht unterzugehen.

Chance oder Risiko?

Eine schöne Occasion, aber auch ein Risiko. Vitt wusste, dass er die Integration der fast doppelt so großen Reuschel-Bank mit viel Fingerspitzengefühl angehen musste. Um sein Ziel zu erreichen, die viertgrößte Privatbank in Deutschland zu schaffen, musste er die beiden Häuser mit ihrer jahrhundertealten Unternehmenskultur schnell zu einer Einheit verschweißen. Und verhindern, dass der Zusammenschluss an Egoismen und Besitzstandsdenken scheitert wie so viele Merger zuvor. Rund die Hälfte aller ­Fusionen, das zeigen Studien, geht schief.

Vitts Vorteil: Er hatte schon einmal schlechte Erfahrungen mit einer Fusion gemacht. Als junger Banker erlebte er 1993 den Verkauf der Bank für Gemeinwirtschaft an die französische Crédit Lyonnais. Die Franzosen, erinnert er sich, "sind da komplett schmerzbefreit rangegangen", strichen rigoros Stellen und Ressorts. Ob die Mitarbeiter mitziehen wollten, interessierte sie nicht. Vitt wollte es besser machen.

Kunden- und Beraterflucht verhindern

  Aus zwei mach eins

Eine Integration nach französischem Vorbild, da war er sich sicher, würde jede Menge gallischen Widerstand in der Belegschaft erzeugen. Das kann tödlich für jedes Unternehmen sein, besonders aber für eine Privatbank, die vom Engagement und dem vertrauensvollen Verhältnis der Mitarbeiter zu den Kunden lebt. Dass die besten Berater mitsamt ihren vermögenden Kunden zur Konkurrenz flüchteten, wollte Vitt verhindern.

Denn das Geschäft mit den Reichen wird immer schwieriger. Oft lassen vermögende Kunden einen Teil ihres Vermögens in einer Bank verwalten und weitere Besitztümer von einer anderen. Und dann vergleichen sie, welche mehr aus ihrem Geld macht. Vitt musste also vermeiden, dass der Umbruch die Beziehungen zu den Kunden belastet. Sein Plan für die Verschmelzung mit Reuschel und das Zusammenführen der beiden sehr ausgeprägten Unternehmenskulturen lautete daher: Tempo und Transparenz.