Mittelstand: Es kommt nicht nur auf die Größe an

Wer einen wichtigen Kunden an Land ziehen will, macht manchmal Zugeständnisse, die er hinterher bereut. Das musste ein ostdeutscher Holzgroßhändler feststellen, der seinem größten Kunden jahrelang auch kleinste Bestellmengen unverzüglich lieferte - so war es schließlich zu Beginn der Geschäftsbeziehung vereinbart worden.

Eines Tages nahm sich der Unternehmer die Zeit, seine Kunden danach zu klassifizieren, wie viel Umsatz sie nach Abzug der variablen Kosten tatsächlich bringen. Das überraschende Ergebnis: Der größte Kunde steuerte praktisch nichts zum Unternehmensergebnis bei, weil die internen Kosten für die Abwicklung der vielen kleinen Aufträge enorm hoch waren.

Nicht nur an Großskunden orientieren

Das Dilemma ließ sich in einem einzigen Gespräch einvernehmlich lösen, fortan bestellte der Kunde mindestens eine Lkw-Ladung. Der Effekt: Die Einsparungen bei Auftragsabwicklung und Holztransport überstiegen den Mengenrabatt, den der Kunde genoss, um ein Vielfaches.

Mit der Vorzugsbehandlung war der Händler in eine selbst gestellte Falle getappt. "Gerade Mittelständler orientieren sich oft einzig an der Größe ihrer Kunden", sagt Guido Quelle, Chef der Mandat Managementberatung. "Dabei sind das häufig nicht die wertvollsten." Viele Firmen machten sich nicht die Mühe, interne Prozesskosten zu betrachten, und ließen außer Acht, dass grundsätzlich jeder Kunde Gewinn bringen muss.

ABC-Analyse hilft bei der Kunden-Klassifizierung

Wer genau hinschaut, kann seine Kunden je nach deren Beitrag zum Unternehmenserfolg in drei Gruppen einteilen. Eine Methode, die in der Betriebswirtschaftslehre als ABC-Analyse bekannt ist. Viele Unternehmen erwirtschaften zum Beispiel mit 20 Prozent ihrer Kunden 80 Prozent ihrer Erträge. Das sind die wertvollen A-Kunden, die gehegt werden sollten.

Nicht jeder Kunde verdient oder braucht diese Aufmerksamkeit. Wer nun A, B oder C ist, überprüft EQ-3-Vorstand Achim Hohorst regelmäßig. Der ostfriesische Hersteller von Energiemanagementsystemen beliefert Tausende Firmen. Dabei ist Hohorst ein Sanitärbetrieb, der EQ-3-Produkte exklusiv vertreibt, wichtiger als ein viel größerer Elektrogroßmarkt, der nur eine einzige Schalterserie bezieht. Um A-Kunden kümmert sich der Vorstand direkt, die B-Kunden betreut der Key-Account-Manager und die C-Kunden besucht der Außendienstmitarbeiter.

Mit Kennzahlen den Kundenstamm im Blick behalten

Umfassend klassifiziert die Stuttgarter ZEG, Einkaufsgenossenschaft für das Holzhandwerk, ihre Kunden. Bewertet werden Umsatz, Deckungsbeitrag und Bonität, aber auch die Innovationskraft, der Maschinenpark des Kunden, seine Investitionsbereitschaft, seine Wettbewerbsstärke und sein Außenauftritt. Sogar Nachfolgekonzepte und den Kundenstamm ­betrachtet die ZEG und destilliert ­daraus eine einzige Bewertungskennzahl, die Auskunft darüber gibt, wie wichtig der spezielle Kunde ist.

Das Ergebnis: Von 22.000 Stammkunden fallen rund 4000 in die Kategorie A, sie tragen die Hälfte zum Umsatz bei. 7000 Unternehmen sind B-Kunden, 11.000 sind C-Kunden. Jeder weiß, worunter er fällt. "Das kommt gut an, denn damit können Kunden ihre Stärken und Schwächen besser einschätzen", sagt ZEG-Vorstand Gerd Fähler. C-Kunden würden ja nicht schlechter behandelt, nur anders.