Mittelstand: Turbulenzen voraussehen und vermeiden

  Blick durch zwei Zahnprotesen: Die regelmäßige Prophylaxe ist schon Routine - das sollte auch für die Wirtschaft gelten

Zum Zahnarzt geht jeder regelmäßig und ohne zu Murren. Wenigstens einmal im Jahr steht die sogenannte Prophylaxe auf dem Programm: Jeder Zahn wird dann einmal unter die Lupe genommen. Zeichnet sich irgendwo ein Problem ab, geht der Patient mit dem nächsten Behandlungstermin nach Hause. Rechtzeitig erkannt, argumentieren die Zahnärzte, lässt sich das Schlimmste vermeiden. Beratern gefällt dieses Bild, weil es so eingängig beschreibt, was sie seit Jahren fordern: Die Wirtschaft muss sich einer ähnlichen Prophylaxe unterwerfen.

Vermehrte Insolvenzen verdeutlichen die mangelnde Selbstreflektion

"Sie tut das aber nicht", sagt Arnd Schienstock, Sanierungsexperte und Partner der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PKF Fasselt Schlage. Dabei würde auch hier, so das Argument, ähnlich wie in der Zahnmedizin die Prophylaxe wirken. Denn nicht nur an den Zähnen, sondern auch in Unternehmen deuten sich Krisenursachen langfristig an. "Sie werden oft aber nicht wahrgenommen", sagt Schienstock.

Die Folgen lassen sich jedes Jahr an den Zahlen der Insolvenzen ablesen. 15.090 Unternehmen meldeten nach Angaben der Wirtschaftsauskunft Creditreform im ersten Halbjahr 2011 Insolvenz an. 2012 werden es 15.200 sein.

Die Pleiten haben nicht nur mit der schlechten Wirtschaftslage oder einem schwierigeren Marktumfeld zu tun. "Häufig hat das Scheitern interne Gründe", sagt Schienstock. Es handelt sich meist um historisch gewachsene Probleme, die nie als solche erkannt wurden.

  Unternehmensinsolvenzen in Deutschland

Daher plädiert Schienstock dafür, dass die Firmen konsequenter und bewusster Krisenprophylaxe betreiben, um solche letztlich unnötigen Situationen zu vermeiden. "Die deutsche Wirtschaft, und speziell der deutsche Mittelstand, ist gut beraten, eine regelmäßige kritische Selbst- hinterfragung seiner kritischen Erfolgsfaktoren als Standardprozess zu etablieren."

Maßnahmen gegen eine drohende Krise werden oft zu spät ergriffen

Doch bisher stoßen die Berater auf viele taube Ohren, vor allem im Mittelstand. "Maßnahmen werden oft sehr spät und in Krisen erst dann ergriffen, wenn sich bereits eine Ergebnis- oder Liquiditätskrise entwickelt hat", sagt Derik Evertz, Sanierungsexperte bei PricewaterhouseCoopers. Denn welcher Unternehmer oder Manager stellt seine eigene Arbeit gern infrage? Da spielen Karrieren und Eitelkeiten eine Rolle, aber auch Machtspiele. Die Sorge, zu viel Einfluss zu verlieren, indem Prozesse verändert werden, ist enorm. "Wir haben es in diesen Fällen mit sehr komplexen personellen und ökonomischen Strukturen zu tun, die nicht selten die Umsetzung von Maßnahmen erschweren", sagt Evertz.

In Familienunternehmen ist die Gemengelage häufig noch komplexer. "Viele Mittelständler agieren sehr emotional bzw. entscheiden aus dem Bauch heraus. Da überlagern Familienbelange gern die Klarheit der Analyse", sagt Harald Linné, Managing Partner bei der Beratungs- und Interim-Management-Firma Atreus. Mancher geschäftsführende Gesellschafter will die Probleme einfach nicht sehen. "Da erzählen die Mitarbeiter oftmals etwas ganz anderes als ihr Chef", weiß Linné zu berichten. In Krisensituationen entsteht hin und wieder der Eindruck, dass der Inhaber den Überblick verloren hat und die Realität nicht wahrhaben möchte. Zu oft wird kostbare Zeit mit unproduktivem Abwarten oder, schlimmer noch, falschen Lösungswegen vergeudet.

Mittelständler sollten sich routinemäßig selbst hinterfragen

Um eine derart festgefahrene Situation zu vermeiden, empfehlen sämtliche Berater unisono, dass das Management alle drei Jahre routinemäßig alles hinterfragen sollte. Denn die Vergangenheit hat gezeigt: Die Krisenursachen für ein Unternehmen in Schieflage liegen meist drei bis vier Jahre zurück. In erster Linie gehöre die Strategie auf den Prüfstand. "Ich muss mir immer wieder die Frage stellen: Bin ich in den richtigen Märkten, habe ich die richtigen Produkte, stimmen die Margen?", sagt Linné. Nur so werden alle Bereiche angefasst, die später Krisenursache sein können.

Genauso müssen Unternehmens- und Finanzierungsprozesse, die interne und externe Kommunikation sowie die Kooperation mit den Mitarbeitern durchleuchtet werden. Es geht darum, Fehlentwicklungen und Kostensenkungspotenziale rechtzeitig zu erkennen - "und sich ständig verbessern zu wollen", sagt Berater Schienstock von PKF.