Libor-Lüge: Wie ich auf Bob Diamond reinfiel

Angesichts der schlimmen Ereignisse bei Barclays  möchte ich von eigenen Erfahrungen berichten, die ich 1998 bei der Bank machte. Meine Geschichte hat einen aktuellen Bezug, weil es um Bob Diamond geht - der gerade erst als Bankchef zurücktreten musste - und um Händler, die für ihn arbeiteten. Sie betrifft die Beziehung zwischen Privatkundengeschäft und Investmentbanking, mit der sich inzwischen die unabhängige Bankenkommission ICB unter Vorsitz von John Vickers beschäftigte und der ich angehörte.

  Martin Taylor

Im Frühjahr 1998 war ich Chef von Barclays, Diamond führte die damalige Investmenttochter Barclays Capital. Im Herbst davor hatten wir die Aktien- und Merchant-Banking-Sparte von Barclays de Zoete Wedd verkauft, um uns auf die Fremdkapitalmärkte zu konzentrieren. Der Verkauf war notwendig, schwierig und heftig umstritten gewesen, sowohl innerhalb der Bank als auch außerhalb. Nun, sechs Monate später, gewann Barclays Capital unter Diamonds Führung rasch das Vertrauen des Barclays-Führungsgremiums. Die Tochter benötigte aber die Erlaubnis, größere Risikopositionen aufzubauen, um das Geschäft ausbauen zu können.

Die Anleihemärkte in Entwicklungsländern, unter anderem Russland, schienen vielversprechend. Diamond hatte einige Händler angeheuert und beantragte beim Kreditausschuss - dem ich vorsaß -, die zulässige Risikoposition für Russland auf das Fünffache anzuheben. Ich reduzierte den Antrag um rund die Hälfte. Sie waren enttäuscht, aber binnen wenigen Monaten hatte sich die Lage in Russland so sehr verschlechtert, dass sich niemand mehr über das Limit beschwerte.

Ende August konnte Russland seine Zahlungsverpflichtungen nicht mehr erfüllen - allerdings überraschenderweise nicht etwa bei Anleihen in ausländischer Währung, sondern bei in Rubel denominierten Titeln. Wir mussten uns auf ernste Verluste gefasst machen, so viel stand fest. Ich hielt mich gerade in Kanada auf und bekam einen Anruf von Patrick Perry, dem erfahrenen und umsichtigen Finanzchef der Bank. Zumindest wissen wir, dass das Ausmaß des Verlusts unter Kontrolle ist, sagte ich. Nicht ganz, antwortete er. Wie sich herausstellte, lag das Risiko von Barclays Capital erheblich über dem für Russland zulässigen Limit: Barclays Capital hatte russische Kontrahenten als Schweizer oder Amerikaner deklariert und war so über die zulässige Obergrenze hinausgeschossen.

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1998 verzeichneten alle internationalen Banken mit ihren Russland-Positionen Verluste, doch bei Barclays war es schlimmer als bei den meisten anderen - und das nur, weil das interne Kontrollsystem missachtet wurde. Der Verstoß wurde nicht publik gemacht, die Aufsichtsbehörden wussten aber sehr wohl davon. Wir standen wie rücksichtslose Zocker da, unser Aktienkurs brach ein, die Händler wurden entlassen. Ihr Vorgesetzter behauptete, er habe nichts von den Vorgängen gewusst. Er fühlte sich schrecklich. Er bot seinen Rücktritt an. Ich kam zu dem Schluss, dass die junge Sparte Barclays Capital ohne ihn zerfallen würde und dass er bleibt.

Ich vermute, die spätere Geschichte der Sparte wäre völlig anders verlaufen, hätte ich ihn gebeten zu gehen. Ich verdiene den Vorwurf, einer der Ersten gewesen zu sein, die auf die Mär von der Unentbehrlichkeit Diamonds hereingefallen sind, an die bis vor einigen Tagen immer noch einige glaubten.

Es überrascht nicht, dass das Board entschied, die Kontrollen zu verschärfen. Das entscheiden Führungsgremien nun mal. Ich kam zu einer anderen Schlussfolgerung. Ich hatte anderswo Ähnliches beobachtet und entschied, es sei weder sicher noch vernünftig, das Handelsgeschäft mit einer Privat- und Firmenkundenbank zu vermengen. Inzwischen liegen weitaus mehr Beweise für diese Annahme vor. Öffentliche und private Interessen miteinander in Einklang zu bringen erwies sich als unmöglich, und deshalb mussten in der Krise Steuerzahler wie Aktionäre leiden - genau das Problem, dessen sich die Vorschläge der unabhängigen Bankenkommission unter John Vickers inzwischen annehmen.

Im Oktober 1998 schlug ich dem Barclays-Board einige Möglichkeiten für eine Entflechtung der beiden Geschäftsbereiche vor. Doch die Boardmitglieder wollten nichts davon wissen. Ich sagte dem Aufsichtsratschef Andrew Buxton, dass ich unter diesen Umständen nicht mehr lange im Amt bleiben könne. Wir einigten uns darauf, dass ich ein weiteres Jahr bliebe, damit etwas Zeit bleibt, um einen Nachfolger zu suchen. Innerhalb weniger Wochen zeichnete sich aber ab, dass unsere Meinungen über die Strategie so weit auseinandergingen, dass eine Zusammenarbeit nicht mehr möglich war. Also ging ich.

Ein paar Jahre später war der Ölpreis gestiegen, Russland hatte umgeschuldet, und ein Großteil der Rückstellungen von 1998 war aufgelöst worden - ein Teil davon floss in die Taschen einer neuen Generation von Händlern.

Jenen August war ich wegen des Vermögensverwalters Barclays Global Investors nach Kanada gereist. BGI arbeitete damals an der Entwicklung seiner Sparte für Exchange-Traded Funds (ETFs), eines der Elemente, die BGI später so wertvoll machten. Das ermöglichte Barclays, BGI auf dem Höhepunkt der Finanzkrise zu einem Vielfachen des Buchwerts zu verkaufen - Blackrock  zahlte rund 13,5 Mrd. Dollar  - und damit die Solvenz des Konzerns zu steigern. Ich bezweifle, dass Barclays ohne den Verkauf von BGI einer Verstaatlichung entronnen wäre.

Damals wurde berichtet, ein Teil des Erlöses aus diesem Zwangsverkauf sei an Barclays-Spitzenmanager ausgezahlt worden, auch an Diamond. Sollte das stimmen, zeigt dies, wie tief wir gefallen sind und wie weit wir wieder hochklettern müssen.