Machtwechsel in Frankfurt: Erfolgreicher Provokateur Ackermann  

Kein anderer Konzernchef in Deutschland spaltet das Publikum so wie Deutsche-Bank -Chef Josef Ackermann, der am Donnerstag nach zehn Jahren aus dem Amt scheidet. Die Bandbreite an Reaktionen, die sein Name hervorruft, reicht von tief empfundener Abscheu über den skrupellosen Renditemaximierer bis hin zur Bewunderung darüber, wie er sein Haus durch die Krise manövriert hat. Die Emotionen sind keineswegs gleich verteilt: Seine Gegner sind überdeutlich in der Mehrheit. Der Mann polarisiert wie kein Zweiter.

Doch Ackermanns teils hasserfüllte Kritiker liegen falsch. Sie ignorieren, dass er sich stärker gewandelt hat, als anfangs absehbar war. Dass vor allem die Finanzkrise dazu beitrug, ist sein Fehler nicht: Nur wer dumm ist, lernt nicht dazu. Und auch wenn Glück und Zufall dabei waren: Unter dem Strich hat er seine Sache gut gemacht. Für die Deutsche Bank und den Steuerzahler.

  Der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank AG, Josef Ackermann

Wer Ackermann und seine Wandlung beurteilen will, muss wissen, wo er herkommt. 2002, als er die Nachfolge von Konzernchef Rolf Breuer antritt, ist er ein lupenreiner Investmentbanker ohne sonderliches Interesse am Heimatmarkt. In den ersten Jahren seiner Amtszeit schwebt ständig das Gespenst eines Umzugs des Konzernsitzes von Frankfurt nach London über der Deutschen Bank, das Geschäft mit normalen Kunden wird ignoriert. 2003 verhandelt er sogar mit der seinerzeit weltgrößten Bank, der Citigroup , über einen Zusammenschluss.

Heute kann davon keine Rede mehr sein. Zwar ist die Deutsche Bank von der geografischen Verteilung der Erträge her so global wie nie. Von einer Verlegung des Konzernsitzes spricht indes niemand mehr. Und: Anders als seine Vorgänger Hilmar Kopper und Breuer hat Ackermann im Investmentbanking gerade nicht zugekauft. Gelegenheit dazu hätte es gegeben. Trotzdem gehört die Deutsche Bank heute weltweit zu den top fünf im Investmentbanking. Einen vergleichbaren Rivalen, der Deutschlands Industrie auf den Weltmärkten begleitet, gibt es weit und breit nicht.

Es ist sogar andersherum, als es seine Kritiker befürchtet haben: Ackermanns Zukäufe haben jene Ertragssäulen gestärkt, die als öde, aber stabil gelten. Norisbank, Berliner Bank und Postbank  betreuen Massenkunden, Sal. Oppenheim und deren Tochter BHF in erster Linie vermögende Privatkunden. Ackermann hat es geschafft, diese Zukäufe im Vorstand durchzusetzen. Gegen den Widerstand der Investmentbanker, die sich heute über stabile Refinanzierungsquellen freuen. In diesem Punkt hat Ackermann die Bank mit sich selbst versöhnt.

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Aus dem Homo oeconomicus von einst ist ein Homo politicus geworden, nach der Lehman-Pleite im Herbst 2008 mit Standleitung ins Kanzleramt. Auch im Eigeninteresse, was nicht verwerflich ist. Die Verbindung nach Berlin war zeitweise so eng, dass Angela Merkel im April 2008 eine Party zu Ackermanns 60. schmiss. Eine Geste des Vertrauens, die sich Monate später in beherztem Krisenmanagement auszahlen sollte, als die Welt vor dem Abgrund stand. Dass Verschwörungsfanatiker das Diner für den ultimativen Beweis dafür halten, dass die Deutsche Bank die eigentliche Macht im Staate sei, sagt viel über die Kleinkariertheit seiner teilweise verbiesterten Kritiker aus.

Natürlich hat Ackermann Fehler gemacht und Niederlagen einstecken müssen. 25 Prozent Eigenkapitalrendite vor Steuern hat er meist verfehlt. Aktienkurs und Börsenwert sind niedriger als 2002, im Konzern gibt es viele Baustellen. In den USA hat er moralisch und juristisch anfechtbare Geschäfte gemacht, die die Bank heute dreistellige Millionenbeträge kosten. Ihre Kapitaldecke ist überaus dünn, wenngleich sie ihre Risiken bis jetzt im Griff hat.

Doch viele von Ackermanns Fehlern und Verfehlungen verblassen in der Rückschau. Teilweise erklären sie sich auch aus der Zeit heraus, in der sie entstanden sind. Dem Shareholder-Value zu frönen war jedenfalls nichts Außergewöhnliches. Und über das Zusammenschnurren des Börsenwerts klagen fast alle Bankaktionäre. Vor allem jener Institute, die nicht oder nur dank Staatshilfe überlebt haben. Ein Schicksal, das Ackermann ihnen und dem Steuerzahler erspart hat, worin seine größte Leistung liegt. Dass seine Bank implizit Staatsgarantie genießt, schmälert seine Leistung nicht: Naiv ist, wer an eine Welt ohne systemrelevante Banken glaubt.

In der Öffentlichkeit verhasst ist er vor allem wegen unglücklicher Auftritte. Wie im Frühjahr 2005, als er Rekordgewinn und Stellenabbau verkündet, während Deutschland den fünftmillionsten Erwerbslosen begrüßt. Am plakativsten sind sein Victoryzeichen und unüberlegte Aussagen im Mannesmann-Prozess. Seine Fehltritte belegen zweifelsfrei einen seltsamen Mangel an Einfühlungsvermögen, eine Déformation professionelle. Und sie sind ein krasser Kontrast zu dem Bild, das der geduldige Zuhörer und charmant-gebildete Plauderer in kleiner Runde abgibt.

Dass seine Amtszeit im Schatten endet, hängt vor allem mit der peinlichen Suche nach einem Nachfolger zusammen. Die hat er verpatzt, zusammen mit anderen. Ackermann zeigt Schwächen beim Loslassen. Womöglich geht er ein oder zwei Jahre zu spät. Die auch von seiner Seite mit kleinen Intrigen gespickte Zeit des Interregnums hat der Bank geschadet. Doch auch das wird bald vergessen sein. Was bleibt, ist stärker: eine Bank auf eigenen Füßen, die einzige des Landes mit globaler Bedeutung. Das ist Ackermanns Werk. Und eine enorme Hypothek für seine Nachfolger.