FTD-Serie: FT Summer School
Management-Wissen pur: Theorien und aktuelle Denkansätze, Entwicklungen in Lehre und Praxis, dazu populäre Thesen und was dahinter steckt. Alles erläutert von Professoren führender internationaler Business-Schulen.
Summer School: Gibt's nicht geht nicht
Die Financial Times Deutschland bietet Ihnen die Möglichkeit, in einem 20-tägigen Kursus altes Uni-Wissen aufzufrischen und neue Impulse von Managementexperten aufzunehmen. Diesmal: der richtige Umgang mit der Unberechenbarkeit des Kunden.
In den Weihnachtszimmern des vergangenen Jahres gab es viele enttäuschte Gesichter. Der so heiß ersehnte iPod mini war überall ausverkauft gewesen. Apple hatte sich verkalkuliert. Die Nachfrage nach dem kleinen Musikspender war so viel höher als angenommen, dass Apple mit der Lieferung nicht hinterherkam.
Die Herausforderung, alle Teile und Produkte in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort zu schaffen, gilt schon lange als die größte für ein Unternehmen. Sind es aber zu wenig Produkte, ziehen die Kunden mit leeren Händen wieder ab. Sie sind frustriert und kommen so schnell nicht wieder. Sind es zu viele Produkte, steigen die Kosten für Lagerung, oder die Margen fallen auf Grund von Sonderangeboten weg.
Der Versuch, die Nachfrage vorherzusehen, gleicht dem einer Wetterprognose für einen ganzen Monat. Weil das schier unmöglich ist, sollten Unternehmen dafür sorgen, dass sie in ihrer Lieferkette so flexibel und schnell wie möglich auf die Nachfrage reagieren können. Einfach ist das nicht, aber durchaus möglich. Die folgenden fünf Methoden sollen helfen:
Der Überblick Zunächst gilt, dass überregionale Schätzungen sicherer sind als regional begrenzte. Bei Cadillac in Florida beispielsweise bestimmten bis Ende der 90er Jahre die Händler, wie viele Wagen sie als Vorrat in ihren Läden hatten. Allein die Händler waren es, die den Markt einschätzten und über die Liefermenge entschieden. Oft waren sie zu optimistisch, bestellten zu viel, was für alle Beteiligten hohe Kosten bedeutete.
Dann stellte die Zentrale den Händlern nur noch die Vorführwagen zur Verfügung. Erst wenn sich ein Kunde für einen Wagen entschieden hatte, wurde das Modell über Nacht aus dem Distributionszentrum geliefert. Das senkte nicht nur Kosten. Die Zentrale bekam so einen Überblick über ganz Florida. Anstatt sich auf die einzelnen Vorhersagen seiner Händler zu verlassen, konnte der zentrale Vertrieb eine regional übergreifende Schätzung wagen. Mit Erfolg: Das Vertriebszentrum konnte in 75 Prozent aller Fälle genau das Modell über Nacht liefern, das der Kunde wünschte.
Die Nähe Weil es eben unmöglich ist, das Kaufverhalten der Kunden auf lange Sicht einzuschätzen, muss ein Unternehmen zumindest so schnell wie möglich auf Nachfrageschwankungen reagieren.
Die meisten Unternehmen versuchen deshalb, die Entfernungen zwischen Herstellern und Endkunden zu minimieren.
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Aus der FTD vom 22.08.2005
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