Gesundheitswirtschaft: Porsche-Methoden im Operationssaal

Was in einem Autowerk funktioniert, das geht auch in einem Krankenhaus, behauptet Porsche -Chef Wendelin Wiedeking. Und hat den Beweis angetreten, dass sich eine Herzchirurgie ähnlich optimieren lässt wie die Produktion eines Carrera. Im Frühjahr 2005 krempelten Spezialisten des Sportwagenherstellers zusammen mit Beratern von McKinsey die Herzchirurgie der Uniklinik Freiburg um. Ihr Ziel: Die Abläufe so zu verbessern, dass unnötige Arbeitsschritte wegfallen - genau wie seit Anfang der 90er-Jahre an den Fließbändern der Porsche-Werke.

Die Autoindustrie gilt wegen des harten Preiswettbewerbs als hocheffiziente Branche. Kein Wunder, dass sie als Vorbild für die Neuordnung von Klinikstrukturen herangezogen wird. Bislang orientierten sich zwar vor allem amerikanische und britische Häuser an Autowerken. Doch seit einiger Zeit diskutieren auch deutsche Klinikmanager über die Kopie von Industrie-Know-how.

Vorzeigeprojekt

Der Porsche-Versuch in Freiburg gilt dabei als Vorzeigeprojekt. "Der Durchlauf eines Patienten durch das Krankenhaus berührt viele Schnittstellen, um die sich bislang kaum gekümmert wurde", sagte Cornelius Clauser, Leiter von Porsche Consulting, auf dem Europäischen Gesundheitskongress in München. Ein Großteil der Arbeit sei ineffizient. "Nur rund 20 bis 30 Prozent der Zeit kümmern sich die Mitarbeiter darum, wofür sie eigentlich bezahlt werden." Dieser Anteil müsse gesteigert werden. Speziell ausgearbeitete Pfade legen nun die Abläufe der Behandlungen fest. Ein zentraler Patientenmanager koordiniert Betten- und Operationsbelegung. Die durchschnittliche Verweildauer der Patienten sank von 11,2 auf 9,6 Tage, die Produktivität stieg um 30 Prozent.

"Von der Autoindustrie können wir uns viel abgucken", sagt Alexander Schmidtke, Geschäftsführer des St. Vinzenz Krankenhauses in Fulda. Noch orientierten sich die Organisationspläne für OPs meist am Notfall - mit entsprechenden Überkapazitäten. Dabei seien rund 90 Prozent der Eingriffe planbar. Wie die Montage eines Autos.

In den USA schauen Kliniken bereits seit Jahren auf die Industrie. Sie haben das Lean-Management-Modell des Autoherstellers Toyota  auf ihre Abteilungen übertragen. Danach wird jeder Mitarbeiter einbezogen, um ineffiziente Arbeitsschritte zu vermeiden. Das Virginia Mason Hospital in Seattle reduzierte so binnen zwei Jahren die Nebenzeiten in der Onkologie um zwei Drittel. Und im Pittsburgh Hospital wurden in zwei Jahren die Überstunden um 45 Prozent reduziert, bei steigenden Fallzahlen.

Lean-Management steigert Effizienz erheblich

In Deutschland erprobt der private Klinikbetreiber SRH das Lean-Konzept. Seit einigen Monaten werden im SRH Klinikum Karlsbad-Langensteinbach die Behandlungs- und OP-Abläufe mit den Mitarbeitern analysiert. "Leider haben Ärzte und Krankenschwestern meist nicht gelernt, ihr Know-how in einer komplexen Organisation rationell zum Einsatz zu bringen", sagt SRH-Vorstandschef Klaus Hekking. Das soll sich nun ändern.

Grundsätzlich steigere die Einführung von Lean-Management-Konzepten die Effizienz im zweistelligen Prozentbereich, sagt Matthias Will, der für General Electric (GE) den Bereich Performance Solutions in Zentraleuropa leitet. Im vergangenen Jahr hat GE weltweit rund 100 Lean-Modelle in Krankenhäusern umgesetzt - bislang jedoch nicht in Deutschland.

Just-in-Time-Lieferung für Kliniken

Besonders Ärzte scheuen oft den Vergleich mit der Industrie; ein Patient sei kein Auto. Sie wehren sich gegen die Vorstellung einer Medizin am Fließband. Und ein Krankenhaus sei viel komplizierter als ein Autowerk. Doch Porsche-Mann Clauser entgegnet: "Die Autoindustrie ist in der Prozessoptimierung viel weiter als die meisten anderen Branchen." Sie tauge als Vorbild. Gesundheitsökonom Günter Neubauer kritisiert, die Abläufe hingen noch stark von der Person des Chefarztes ab. Er empfiehlt "eine industrielle Organisation nach Vorbild des Fließbandes".

Dabei könnten die Kliniken sich noch mehr abschauen als die Prozessgestaltung. "Auch logistisch ist die Autoindustrie mit ihrer Just-in-Time-Lieferung ein Vorbild", sagt Rudolf Kösters, Präsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft. Wenn in Kliniken die monströsen Lagerbestände verringert werden, könnten erhebliche Effizienzreserven gehoben werden. Dazu brauche man eine punktgenaue Lieferung - wie in der Industrie. So verspricht Robert Schrödel, Chef des Dienstleisters Vanguard, mit speziellen IT-Plattformen das Eintreffen benötigter Tupfer oder Klemmen im OP-Saal minutengenau steuern zu können. Auch Andreas Dahm-Griess, der die Health-Care-Aktivitäten bei T-Systems bündelt, sagt: "Die Automobilindustrie hat ihre Effizienz wesentlich gesteigert, weil sie in den 80er- und 90er-Jahren konsequent auf Vernetzung gesetzt hat. Dies wird nun auf den Gesundheitsmarkt übertragen." Die Branche industrialisiert sich.