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Hier gibt es nichts zu sehen!
Hier gibt es nichts zu sehen!
Eine normale Krise genügt nicht, um ein Unternehmen zu ruinieren. Es gehört auch ein Management dazu, das lange genug so tut, als sei nichts passiert - und im entscheidenden Augenblick die falschen Worte findet. Eine PR-Katastrophenschau.Oh Pharao, oh Pharao", rief der kleinwüchsige Diener, "ich störe nur ungern beim Brunch, aber wir haben hier ein Problem." "Ein Problem?", knurrte der Pharao. "Ich bin der mächtigste Mann der Welt und regiere das mächtigste Reich der Welt, was soll Ägypten denn für ein Problem haben?" "Alles Wasser ist in Blut verwandelt, im Nil, in Tümpeln, in Kanälen, ja selbst das Trinkwasser, vielleicht hast du es schon bemerkt, oh Pharao …" "Nö, ich trinke Weißwein." "Aha. Jedenfalls solltest du vielleicht mal vor das Volk treten." "Quatsch. Ägypten kann nichts passieren. Hau ab."
Bald darauf trat der Diener erneut vor den Pharao. "Oh Herr, Frösche überziehen das Land." "Frösche? Sonst nichts?" "Äh, doch. Das Vieh stirbt in Massen, und für morgen ist Hagel angesagt. Sieht aus, als würde Gott uns Plagen schicken wegen unseres Israel-Konflikts. Das Volk wird unruhig." "Sag ihnen, sie bilden sich den Kram nur ein." "Aber die Leute haben auch Geschwüre am ganzen Leib, man wird dir nicht glauben." "Dann sag ihnen, die Geschwüre haben ihnen die Israeliten geschickt." "Und die Stechmücken und Bremsen?" "Die auch."
Aber der Diener kam wieder. "Was denn jetzt?", bellte der Pharao. "Naja, das mit den Heuschrecken und der Finsternis fand das Volk wirklich unangenehm, und dann sind alle Erstgeborenen gestorben. Man meint, die Israeliten hätten ja auch irgendwo Recht und du hättest sie besser ziehen lassen sollen." "Was? Frechheit! Ich bin ihr Pharao, allmächtig und unfehlbar! Dann jag die Israeliten von mir aus zum Teufel. Aber dem Volk sagst du, das hätte ich von Anfang an vorgehabt. Oder sag ihnen gar nichts mehr. Und jetzt lass mich endlich zufrieden, ich habe eine Pyramide zu bauen."
Angenommen, der Pharao hat sich vor dem Auszug von Moses und den Israeliten ungefähr so benommen: Dann war er ein miserabler Manager. Nicht wegen der Sache mit den Plagen. Das kann vorkommen, und Firmenchefs können das bestimmt gut nachempfinden: Da macht man nach bestem Bemühen seinen Job, und plötzlich fallen haufenweise Probleme vom Himmel - vielleicht keine Heuschrecken-Attacken und Wasser-in-Blut-Verwandlungen, aber Börsengerüchte oder Verbraucherproteste. Die Lufthansa weiß, dass gelegentlich ein Flugzeug abstürzt, und Bayer weiß, dass gelegentlich Gift in die Gegend fließt.
Das Miese am Management des Pharaos ist seine Krisen-PR. Es ist nämlich in einer Krise sehr wichtig, in der Öffentlichkeit nicht die falschen Sachen zu sagen. Sonst wird die Sache erst richtig übel. Und zehn Plagen Gottes sind durchaus eine Krise.
Trotzdem passiert es dauernd, dass Chefs in brenzligen Situationen nicht das Richtige sagen. Die Beratungsagentur "Krisennavigator - Institut für Krisenforschung", ein Spin-Off der Universität Kiel, hat seit 1984 rund 700 Fälle schlechter Krisen-PR gezählt. Das heißt: Alle zehn Tage stellt sich eine Firma, die gerade ein Problem hat, sehr dumm an. Wie kriegt man es hin, dass man mit wenigen Sätzen sein Unternehmen schlachtet?
Natürlich braucht man dafür Gespür und Talent. Hartmut Mehdorn zum Beispiel, der Bahnchef: trompetete mitten in das Tarifgezeter, auf längeren Strecken nehme er natürlich ein Flugzeug und nicht die Bahn. Oder Mercedes: behauptete 1997, die A-Klasse sei bestimmt nur umgekippt, weil ein Journalist so tollkühn damit gefahren sei. Keiner glaubte das. Die Internetfirma Strato ignorierte 1999 die Proteste von Kunden, die den Service immer schlechter fanden. Also konnten Gerüchte um den Zustand des Unternehmens ungestört vor sich hin sprießen.
Und Hilmar Kopper, seinerzeit Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank, hat es sogar geschafft, mit einem Satz erst in die Krise zu kommen. Das Geldinstitut stellte 1994 in Frage, dass wegen der Pleite des Baulöwens Schneider, Rechnungen in Höhe von 50 Mio. DM gezahlt würden. Kopper informierte, dies seien "Peanuts".
Solche Beispiele gibt es zuhauf: eine missratene Pressekonferenz hier, ein törichtes Wort dort. Aber um eine Krise richtig auszunutzen, muss man systematisch vorgehen. Ein Musterbeispiel dafür ist MLP, ein Finanzdienstleister, der sein Geld vor allem mit dem Verkauf von Versicherungspolicen und Anlageprodukten verdient. "MLP ist ein ziemlich heftiger Fall", findet auch Frank Roselieb, der Gründer des Kieler "Krisennavigator". Dabei hatte MLP nicht einmal Pech, so wie Exxon 1989 mit der Ölkatastrophe oder Hoechst mit einigen Störfällen 1993.
Hartwin Möhrle von der Unternehmensberatung Ahrens & Behrent unterscheidet zwei Arten von Krisen: Solche aus externen Einflüssen, etwa einem Lebensmittel-Erpresser, und "Nicht-aufgepasst-Krisen". Das sind die selbstverschuldeten Krisen, und die machen laut Möhrle rund 80 Prozent aus.
Die Krise von MLP war selbstverschuldet und begann im Mai 2002. Das Anlegermagazin "Börse Online" berichtete, MLP schreibe geschönte Bilanzen. Nach Angaben des Magazins bestand der Trick darin, die Gewinne über Darlehen von Rückversicherern künstlich aufzublähen. Nach diesem Vorwurf rutschte der Dax-Kurs von MLP um ein Drittel in die Tiefe.
Den ersten Fehler hatte MLP schon vorher begangen: Offenbar war niemand auf eine Krise vorbereitet. Dabei war der Bericht von "Börse Online" kein Blitzschlag, sondern ein vorhersehbares Problem. Aber mit der Krise ist es wie mit dem Autounfall: Fast keiner glaubt, dass ihm das selbst passieren könnte. Nach Schätzungen des "Krisennavigator" bereitet sich nur eines von fünf Unternehmen, ausgenommen multinationale Konzerne, auf Krisen vor. Lässt Berater ins Haus, sichtet Gefahrenstellen, erstellt Handbücher für den Ernstfall, in denen steht, wer wann wem Bescheid gibt und wer was zu der Presse sagt. Die anderen 80 Prozent ignorieren das Risiko - oder scheuen die Kosten. Eine sorgfältige Prävention kostet mindestens 100.000 bis 150.000 Euro. Verbände sind genauso schlecht vorbereitet, klagt die Deutsche Gesellschaft für Verbandsmanagement. Bei den Behörden haben immerhin zwei Drittel einen Krisenplan, wie die Unternehmensberatung 12ccs erhoben hat. Weil es aber mehr Krisen gibt als noch vor ein paar Jahren, erwacht allmählich das Bewusstsein für den Schutz davor - für Krisenberater läuft das Geschäft derzeit ziemlich gut.
Fehler zwei bei MLP: Der Vorstandschef Bernhard Termühlen sagte, es gebe kein Problem, und stritt alles ab. "Dementis haben kurze Beine", sagt der Krisenforscher Roselieb. Denn solche Beteuerungen wirken meistens so aufrichtig wie ein Polizist, der vor einem brennenden Haus steht und ruft: "Gehen Sie doch bitte weiter, hier gibt es überhaupt nichts zu sehen!" Wenigstens kam Termühlens Dementi vor der Presse sofort. Damit hat er das klassische Foul vermieden, die Leute im Unklaren zu lassen und überhaupt nichts zu sagen.
Doch glaubwürdig war Termühlen damit immer noch nicht. Das Unternehmen ließ einen Sachverständigen auftreten, der erklärte, die Bilanzen seien tipptopp in Ordnung. Doch leider stellte sich heraus, dass dieser Sachverständige zugleich Aktionär war. Die Schutzgemeinschaft der Kleinaktionäre verklagte MLP. Noch schwerer als der Zorn der Aktionäre wog aber die Botschaft an die breite Öffentlichkeit: Hier stimmt doch etwas nicht. "MLP hat nie klar, offen und ehrlich kommuniziert", urteilt Roselieb.
Fehler drei: Statt Fehler einzuräumen, schob MLP die Schuld munter auf andere. Im schlimmsten Fall bemüht ein Unternehmen in einer Krise irgendeine krude Verschwörungstheorie. Genau das tat MLP. Termühlen sprach von einer bewussten Kursmanipulation. Er wisse aber nicht, wer dahinter steckt. Im August sackte die MLP-Aktie auf 8 Euro. Mitte April, kurz vor der Krise, hatte der Wert noch bei 75 Euro gelegen, im Oktober 2000 sogar bei 190 Euro. MLP gab eine Gewinnwarnung heraus, und Termühlen verkündete, seine Geschäftsräume würden abgehört. Von Unbekannten. Von Feinden.
Fehler vier: Den macht MLP immer noch. "Keiner weiß, was eigentlich los war", sagt Roselieb. Das Vertrauen ist dahin, aber es gibt keine Nachbereitung der Krise. Als Intel 1994 einen fehlerhaften Chip zurückrief, war es damit nicht getan: Die Marke Intel war beschädigt, also musste Intel glaubhaft machen, dass in Zukunft alles besser wird. Swissair errichtete nach dem Flugzeugabsturz von Halifax 1998 sogar ein Mahnmal und ließ die Angehörigen kostenlos hinfliegen. Aber bei MLP kommen die wahren Verhältnisse nur scheibchenweise ans Licht. Mit den hohen Verlusten 2002 gesteht das Unternehmen ein, dass es in der Vergangenheit nicht alle Belastungen vollständig gezeigt hat.
Mit diesen einfachen PR-Tricks hat MLP es geschafft, aus einem leichten Kriselchen eine ernsthafte Bedrohung werden zu lassen. Bloß ein paar Kleinigkeiten haben noch gefehlt: Widersprüchliche Aussagen von hochrangigen Sprechern etwa. Außerdem griff MLP nur "Börse Online" wegen angeblich falscher Berichterstattung an. Auf dem Weg in eine zünftige Krise empfiehlt es sich gleich pauschal alle Medien zu verteufeln, als Teil der Verschwörung vielleicht. Eine passable Strategie wäre auch gewesen, für ein paar Wochen einfach nicht erreichbar zu sein. Aber seinen guten Ruf hat MLP auch so verspielt.
Und schlechte Krisen-PR wie die von MLP kostet viel Geld: Das Image bröckelt, Mitarbeiter murren, Anleger verschwinden, Kurse stürzen. Aber wie macht man es richtig? Wie übersteht man Betrugsvorwürfe, Betriebsunfälle, zehn Plagen? "Wahrheit, Offenheit, Echtzeit", sagt Roselieb: Das sind seine Schlagwörter. Also: mit Krisen rechnen. Wenn alles in Ordnung ist, heißt das bei Roselieb "potenzielle Krisenphase". Wenn tatsächlich eine Krise kommt, etwa, dass der Bahn ein Zug entgleist: sofort an die Öffentlichkeit. Wenn man selbst noch wenig weiß: das zugeben und auf laufende Untersuchungen verweisen. Sich kurz und verständlich ausdrücken. Die Medien laufend versorgen. Mit einer Stimme sprechen. Glaubwürdige Experten auf seine Seite ziehen. Sauber argumentieren: Wenn man 10.000 Stellen streicht, kann man das vielleicht damit begründen, dass sonst die ganze Firma dichtmachen muss. Fehler zugeben. Und wenn alles auf einen einstürzt, kann zum guten Krisenmanagement auch der Rücktritt gehören.
Es gibt aber auch Krisen, gegen die ist man machtlos. Der Modeunternehmer Tommy Hilfiger weiß das sehr gut. Im März 1997, erinnert sich Frank Roselieb, erzählte irgendein Typ in irgendeinem Internetforum, er habe Hilfiger in der Oprah Winfrey Show gesehen, und da habe der gesagt, also wirklich, unglaublich, sagt der doch: Ich hätte mir weniger Mühe gegeben, wenn ich gewusst hätte, dass so viele Schwarze meine Klamotten tragen. Diese Geschichte ging um die Welt, Hilfiger dementierte und dementierte wieder, und trotzdem brachen ihm die Umsätze ein. Dabei war sein Dementi durchaus glaubhaft. Selbst Oprah Winfrey bestätigte das. Hilfiger ist nämlich nie in der Oprah Winfrey Show gewesen.
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FTD, 27.03.2003
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