Fallstudie Ergo: Wenn selbst Herr Kaiser nichts mehr retten kann
MBA-Studenten lernen die Praxis anhand von Case Studies kennen. Die Business-Schulen greifen dabei gern auf aktuelle und besonders markante Krisenfälle zurück - wie derzeit den Sexparty-Skandal bei Ergo. Ein Blick in das Studienmaterial.Der Fall
2010 wurde der Versicherer Hamburg-Mannheimer in Ergo Lebensversicherung umbenannt. Zur Hamburg-Mannheimer gehört auch der Vertrieb Hamburg-Mannheimer International (HMI). Ergo ist einer der größten Versicherungskonzerne Europas und eine Tochter des Rückversicherers Munich Re. Mit seiner über viele Jahre laufenden Kampagne um den konservativen Vertreter Herr Kaiser hat HMI in Deutschland Werbegeschichte geschrieben. Nach der Umbenennung startete Ergo eine aggressive Werbekampagne mit dem Ziel, sich als Verbrauchermarke zu positionieren, die den Schwerpunkt auf Vertrauen, Klarheit und Transparenz legt.
Das Problem
Im Mai 2011 berichtete die deutsche Presse, dass Hamburg-Mannheimer 2007 dem Vertriebsteam eine "Incentive-Reise" spendiert hatte. Zu diesem Zweck wurde die berühmte Gellert-Therme in Budapest gemietet, in die mehrere Prostituierte bestellt wurden. Weiter wurde berichtet, dass bei einer anderen Reise Kokain im Spiel war, allerdings wies ein Firmensprecher den Vorwurf zurück. Es habe sich um ein Trinkspiel mit Salz, Tequila und Zitronensaft gehandelt. HMI hatte zudem die Ausgaben für die Reise als Geschäftskosten steuerlich geltend gemacht.
Wenige Wochen später meldete die Presse, dass HMI 2005 und 2006 Tausenden Kunden bei der staatlich geförderten Riester-Rente zuviel berechnet habe.
Die Reaktion
Die ursprüngliche Reaktion erfolgte langsam und defensiv. Firmensprecher bezeichneten es als angemessen, dass die Ausgaben für die Budapest-Reise steuerlich geltend gemacht wurden, und verwiesen darauf, dass man keine Kundenbeschwerden wegen zu hoher Kosten erhalten habe. Im Laufe der Zeit stellte sich heraus, dass die Ergo-Geschäftsführung zu spät und unvollständig informiert wurde. Infolgedessen begann die Presse den Rücktritt von Ergo-Vorstandschef Torsten Oletzky zu fordern. Der Druck auf das Unternehmen wuchs.
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Drei Wochen nach dem ersten Bericht gab Ergo eine Pressemitteilung heraus, in der die Ereignisse von Budapest verurteilt wurden. Gleichzeitig legte das Unternehmen neue Benimmregeln und Vorgaben vor, die solche Vorkommnisse künftig verhindern sollen. So wurde eine Hotline zum Melden von Missständen eingerichtet, ein externes Gremium soll die Abläufe überwachen und regelmäßig die Compliance-Arbeit prüfen. Zusätzlich wurde der 2008 eingeführte Verhaltenskodex verstärkt, der es allen Ergo-Beschäftigten auferlegt, sich ethisch und sozial verantwortlich zu benehmen. Und schließlich steckte Ergo noch den Rahmen für eine Neuregelung der Incentive-Pläne ab.
Anschließend schaltete Ergo ganzseitige Anzeigen, in denen es hieß: "Wenn Menschen Fehler machen, entschuldigen sie sich. Wenn Unternehmen Fehler machen, unternehmen sie etwas dagegen. Darum tun wir beides." Ergo versprach, den Kunden entstandenen Schaden zu ersetzen und zusätzliche Leistungen zu erbringen.
Wichtigste Lektionen
Der Ruf eines Unternehmens hängt nicht allein von der Kundenerfahrung ab. Öffentliche Ereignisse können sich beträchtlich auf die Wahrnehmung der Kunden und der Interessengruppen auswirken. Der Budapest-Skandal weckte nicht nur moralische Empörung, sondern löste auch anhaltendes öffentliches Interesse an weiteren Vorwürfen zu vermeintlichem Fehlverhalten aus. Ergos Führung schien von dieser Firmenkrise völlig unbereitet erwischt worden zu sein und ging schlecht damit um. Es dauerte Wochen, bevor die notwendigen Schritte zur Beilegung der Krise ergriffen wurden. In Krisenzeiten müssen sich Unternehmen darauf konzentrieren, das Vertrauen ihrer Kunden und aller Betroffenen nicht zu verlieren. Hierbei kommt es auf Transparenz, Mitgefühl und Engagement an. Darüber hinaus muss, um glaubwürdig zu wirken, sofort gehandelt werden. Die Geschäftsführung reagierte zunächst mit Geringschätzung, anschließend defensiv. Erst nach Wochen entschuldigte sie sich und versprach, das Problem zu lösen.
Auf einer grundlegenderen Ebene deckte die Krise ein Missverhältnis zwischen Markenpositionierung und zugrunde liegenden Fähigkeiten auf. Während das Markenversprechen Transparenz und Vertrauen in den Vordergrund stellte, war die Verkaufskultur von HMI übermäßig aggressiv. Zudem fehlt es dem Unternehmen an der Fähigkeit, seinen Ruf zu managen. Hotlines und ein Verhaltenskodex gehen in die richtige Richtung, sollten bei Versicherungsfirmen aber ohnehin zur Grundausstattung gehören. Klare Warnsignale führten nicht dazu, dass angemessene Strategien zur Prävention und Vorbereitung ergriffen wurden - ein weiterer Beweis für fehlende Entscheidungs- und Informationssammlungsprozesse.
Und schließlich: Die Budapest-Reise wurde von der Geschäftsführung abgesegnet und ließ innerhalb des Unternehmens keinerlei Bedenken aufkommen - bis die Krise eintrat.
Der Autor ist Professor für Regulierungs- und Wettbewerbspraktiken an der Kellogg School of Management der amerikanischen Northwestern University
Aus: The Financial Times, London. www.ft.com
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The Financial Times, 09.08.2011
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