Mittelstandsfinanzierung: Nur Bares ist Wahres
Das Jobwunder geht weiter, die Wirtschaft brummt. Doch die Kassen vieler Unternehmen sind nach der Krise leer – für den Aufschwung bräuchten sie aber dringend Geld.Dieser verdammte Aufschwung. Gerade erst hat Hans Volz, Geschäftsführer des Automobilzulieferers Jung Boucke, die Produktionskapazitäten heruntergefahren, Kosten reduziert, die Strukturen seines Unternehmens an die halbierten Umsätze angepasst. Da springt mitten in der Restrukturierung plötzlich die Konjunkturmaschine wieder an - und die Großkunden aus der Automobilindustrie fordern auf einmal doppelt so viele Federbügel wie geplant. So schnell wie möglich. Er müsste den Betrieb auf rasantes Wachstum trimmen. Doch nach der Rezession fehlt dem Zulieferer im nordrhein-westfälischen Halver schlicht das Geld, um die Produktion so schnell wieder hochzufahren, Lieferanten zu bezahlen, Aufträge vorzufinanzieren. "Das Krisenjahr 2009 hat tiefe Spuren in unserer Liquidität hinterlassen", sagt Volz: "Und gerade der eigentlich positive, sprunghafte Anstieg der Auftragssituation 2010 hat die angespannte Liquiditätslage noch verschärft." Im März 2011 droht die Zahlungsunfähigkeit. Als letzten Ausweg sieht der Geschäftsführer des Traditionsbetriebs nun nur noch die Planinsolvenz in Eigenverwaltung.
Jung Boucke ist kein Einzelfall. Viele Unternehmen haben unter dem Einfluss des Krisenschocks Restrukturierungsprogramme aufgelegt, die Organisation verschlankt, Produktionsstätten geschlossen, sich von margenschwachen Geschäftsfeldern getrennt. Die teure Restrukturierung in Zeiten wegbrechender Umsätze hat manches Unternehmen an den Rand der finanziellen Leistungsfähigkeit getrieben. "Im Aufschwung laufen die Unternehmen Gefahr, in eine Liquiditätskrise zu geraten", warnt Thomas Reifert, Restrukturierungsexperte der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte: "Die Unternehmen müssen sich jetzt auf den Wachstumszyklus einstellen." Sie müssen Aufträge vorfinanzieren, in zusätzliche Produktionskapazitäten und neue Märkte investieren. "Dafür fehlen aber in vielen Fällen die Mittel", stellt Reifert fest. Wollen Unternehmen nicht aus der Restrukturierung in die Insolvenz rutschen, müssen sie sich schnellstmöglich Liquidität beschaffen und sich nach Anschlussfinanzierungen für laufende Kredite umschauen.
Es kann sich lohnen, dabei zunächst Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden als Finanzierungspartner in den Blick zu nehmen. Denn die finanzierenden Banken, die während der Krise noch stillgehalten hatten und Restrukturierungen unterstützten, wollen im Aufschwung eigentlich Rückzahlungen sehen - und nicht noch zusätzliches Geld nachschießen. Es fällt leichter, die Banken zur Zusammenarbeit zu bewegen, wenn auch andere ihr Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens unter Beweis stellen. So sieht das jedenfalls Dietmar Reeh, Restrukturierungsexperte der IKB Deutsche Industriebank: "Unternehmen, die in einer akuten Liquiditätsklemme stecken, sollten unbedingt alle relevanten Stakeholder in die Lösung des Problems einbinden."
Benötigt eine Firma etwa frisches Kapital, um in den nächsten sechs Monaten weiter produzieren zu können, sollten Manager nicht gleich die ganze Summe von ihren Banken einfordern, rät Reeh. Wenn Gesellschafter zusätzliches Kapital beisteuerten, Großkunden Rechnungen früher bezahlten, Lieferanten längere Zahlungsziele in Kauf nähmen und Mitarbeiter vorübergehend auf Leistungen wie Urlaubsgeld verzichteten, müssten die Banken einen deutlich geringeren Betrag als Überbrückungskredit beisteuern, erläutert der IKB-Mann.
Auch bankenunabhängige Restrukturierungsexperten empfehlen, bei Engpässen zunächst interne Kapitalreserven zu mobilisieren und Geschäftspartner einzubinden - sei es auch nur, um sich mehr Zeit und Argumente für Verhandlungen mit externen Kapitalgebern zu verschaffen. "In den Unternehmensprozessen liegt häufig noch ungenutztes Kapital brach", sagt Bernhard Wenders, Deutschlandchef der auf Working-Capital-Management spezialisierten Unternehmensberatung REL Consultancy: "Wer Zahlungseingänge beschleunigt, Forderungen verkauft und Lieferantenkredite besser ausnutzt, kann sich zumindest für einige Wochen oder Monate finanziellen Handlungsspielraum verschaffen." Ein verbessertes Liquiditätsmanagement könne zwar den Kapitalbedarf eines Unternehmens in der Restrukturierung nicht vollständig decken, sagt Wenders: "Aber es verschafft ihm eine bessere Ausgangsbasis, um neue Kapitalgeber zu finden."
Ist erst wieder ausreichend Liquidität vorhanden, um den laufenden Betrieb aufrecht zu erhalten, können Manager sich der Frage widmen, wie sie das Geld für mittelfristig auslaufende Finanzierungen und für notwendige Wachstumsinvestitionen auftreiben. "Potenzielle Kapitalgeber wollen vor allem sehen, dass das Unternehmen einen stabilen, laufenden Cashflow produziert", erläutert Volkhard Emmrich, Geschäftsführer der Münchner Unternehmensberatung Wieselhuber & Partner. Läuft das operative Geschäft nachhaltig, ist der Weg frei für eine finanzwirtschaftliche Restrukturierung.
Teil 2: Mittelständler tendieren zu alternativen Finanzierungsmethoden
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FTD.de, 28.04.2011
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